Bőgel György összes bejegyzése

Három csoport

Kategória: Nincs kategorizálva /

Pár napja egy számviteli konferencián tartottam előadást a “színes hírek” blokkjában, néhány olyan előadó körében, akik – hozzám hasonlóan – nem számviteli szakemberek, a szervezők jóvoltából mégis bekerültek a programba, és ezt talán a közönség sem bánta, elvégre az élet nem csupa számvitel. Egy órát kaptam, ami jóval több a konferenciákon megszokottnál, ahol inkább 20-30 perc a norma. A technológiai fejlődésről és annak egyes társadalmi következményeiről beszéltem: digitalis átalakulás, Big Data, mesterséges intelligencia az egyik oldalon, foglalkoztatás, egyenlőtlenség, politikai polarizálódás a másikon.

A vége felé, a középosztály jövőjén lamentálva, két három diát egyes értelmiségi foglalkozások átalakulásának szenteltem, de nem próbáltam mélyebbre menni, a felszínen fecsegtem. Olyan foglalkozásokról volt szó, amelyeket az angolok “professions”-nak neveznek: jogászok, orvosok, mindenféle szakértők. A számvitelis közönség türelmesen meghallgatott, majd az ebédszünetben néhányukkal egy kicsit beszélgetni is tudtam. Kisebb vita alakult ki arról, miként érinti a technológiai fejlődés, a digitalis átalakulás a számvitelis szakmát.

A magam részéről úgy vélem, ugyanaz fog történni itt is, mint egyes más értelmiségi szakmák esetében. Egy adott szakmához tartozó tevékenységek három csoportra bomlanak. Az első csoportba tartozókat gépek is el tudják végezni, és ha el tudják, akkor el is fogják. A második csoport tevékenységeihez kell ember, de ha ez az ember kellő gépi támogatást kap, akkor neki magának nem kell magasan képzettnek lennie: a gép majd segít neki a komoly munkában, gondolkodik helyette. Végül, vagyis a harmadik csoportban azok a tevékenységek maradnak, amelyeket a gép nem tud átvenni, azokhoz változatlanul magasan képzett, kreatív szakértő kell. Ha a technika fejlődik, márpedig fejlődik, akkor általános tendenciaként az első két csoport egyre nagyobb darabot harap ki a harmadikból. Olyan szakmák esetében, amelyekben nem lehet felfelé, a még magasabb szintű emberi intelligencia és kreativitás felé menekülni, a harmadik csoport fokozatosan soványodik, akár el is tűnhet.

Úgy gondolom, a számvitel esetében hasonló a helyzet: az első csoport szorongatja a másodikat, és együtt támadják a harmadikat. Minél előrébb halad egy vállalat vagy valamilyen más intézmény a digitalis átalakulásban, annál inkább automatizáltak lesznek az adminisztratív tevékenységei, az adatgyűjtést és -feldolgozást, valamint az elemzést egyaránt ide értve. Ez a folyamat megindult és szépen halad előre, de persze nem csak a számviteliseknél, hanem más szakmákban is. Ebben tulajdonképpen nincs semmi új, de most egyre jobban látszik.

Hozzászólások (0)

A felelősség kérdése

Kategória: Nincs kategorizálva /

System crash – ezzel a címmel közölt cikket a The Economist november 12-i száma az amerikai technológia cégek és a megválasztott új elnök viszonyáról. Az írás rövid, lényegében csak két témát vázol fel, az elsőt kicsit bővebben, a másodikat csak néhány szóban. Az első: kit támogattak a Szilícium-völgy nagyjai a két jelölt közül, mi lehet ennek a következménye, mire számíthat az iparág és azon belül a Völgy, ha Donald Trump betartja a kampány során tett ígéreteit? A második ennél jóval átfogóbb kérdés: milyen szerepe van a technológiai iparágnak, illetve az iparág óriásainak a világ több országán végigsöprő politikai fordulatban?

Ez egy nagyon jó kérdés, attól tartok, nem lehet rá egy rövid cikkben válaszolni, ha lehet rá válaszolni egyáltalán. Át kellene gondolni hozzá a felgyorsult technológiai fejlődés társadalmi következményeit, mindenekelőtt talán azt, milyen hatással volt az elmúlt években a foglalkoztatásra az egyenlőtlenségre és a tömegkommunikációra. Vissza kellene menni a kilencvenes évek elejéig, meg kellene vizsgálni, milyen repedések indultak el akkortájt a társadalomban, mi történt később velük, milyen társadalomszerkezeti átrendeződések történtek, milyen kollektív élmények érték az embereket és azok milyen érzelmi reakciókat váltottak ki. Célszerű lenne leporolni a nagy innovációs hullámok és a társadalmi-politikai helyzet kapcsolatát vizsgáló tanulmányokat. Nagyon helyes, hogy az Economist felveti ezt a kérdést, fontos és komoly dolgokról van szó, ha úgy tetszik, a jövőnkről.

1919 telén, tehát közvetlenül az első világháború után a szociológus Max Weber beszédet mondott diákok előtt egy müncheni könyvesboltban. Ez a beszéd később A politika mint hivatás címmel jelent meg publikációként. Weber kifejtette, hogy kétféle, egymással ellentétes etikáról beszélhetünk. Az egyik képviselői meggyőződésük, hitük, elveik szerint cselekednek, és nem foglalkoznak azzal, hogy döntéseiknek és tetteiknek milyen következményei lesznek a valóságos világban. Ha egy jó szándékú tett kárt okoz, akkor az a világ hibája, például az emberi butaságé. A másik álláspont a felelősség etikája: akit a felelősen cselekszik, annak figyelembe kell vennie az emberek hibáit, gyengéit is, és éppen ezért felelős a tettei következményeiért, így a nem szándékolt következményekért is.

Weber nem hagyott kétséget afelől, hogy melyik etikával szimpatizál.

 

Hozzászólások (0)

Az előző bejegyzés gondolatmenetét folytatva vizsgáljuk meg, milyen problémákat kell megoldani, illetve milyen akadályokat kell legyőzni a sikeres digitális átalakulás érdekében.

A környezet digitális fejlettsége, digitális írástudás. Digitális vállalatok építése természetesen azokban az országokban és régiókban megy könnyen, ahol általában is magas a digitalizáltság szintje, a lakosság pedig felkészült a digitális megoldások fogadására. A digitális társadalom és gazdaság fejlettségét jelző mutató tekintetében 2016-ban Magyarország a 20. helyen állt a 28 uniós tagállam körében. Az ország sajnos a lemaradók táborába tartozik. Jelentős az elmaradás a digitális közszolgáltatások területén.

Súlyos hiány mutatkozik képzett informatikusokból. A felsőoktatási felvételi statisztikák szerint a fiatalok többségét nem vonzza az informatikai pálya, pedig a bérek – nyilván a munkaerőhiánnyal összefüggésben – jelentősen emelkedtek az elmúlt években. A század eleje óta az informatikai szakokra jelentkezők száma kétharmadára csökkent, az első helyre jelentkező összes felvételizőknek csak 6-8%-a választja az informatikát – egyes ázsiai országokban ennek többszöröse az arány. A felvettek száma is ennek megfelelően apadt, ráadásul a hallgatók több mint fele korán lemorzsolódik.

Az Eurostat 2016-os adatai szerint Magyarországon a lakosság 27%-a rendelkezik alapfokú digitális képességekkel (ez megfelel az európai átlagnak), és 22%-ának vannak átlagon felüli képességei (ez 6%-os lemaradást jelent az EU-s átlaghoz képest). A lakosság felének nincsenek digitális képességei (ha mégis, azok nagyon gyengék), vagy egyáltalán nem használják az internetet; ez utóbbiak aránya nagyjából 20%-ra tehető. Az is fontos, hogy magyar internethasználók szokásai egyes tevékenységek tekintetében számottevően eltérnek az európai átlagtól.

A felsővezetés szerepe. A közösségi hálók használata, a Web 2.0, vagyis az interneten való decentralizált, szervezeti irányítás nélküli együttműködés, más hasonló jelenségekkel együtt azt bizonyítják, hogy egyes digitális innovációkat decentralizált módon, alulról felfelé („bottom-up”) is meg lehet valósítani. A tapasztalatok ugyanakkor azt mutatják, hogy a nagyvállalatok digitális transzformációjához határozott, erőteljes és inspiráló központi irányításra, „top-down” megközelítésre van szükség. A digitális jövőképet és stratégiát a csúcsvezetésnek kell megalkotnia és képviselnie. A digitális átalakítás gyakran átfogó és radikális váltást jelent, a kis, inkrementális lépések nem sokat segítenek – a felső szintű irányítás fontosságát ez is erősíti.

Az informatikai részleg és az informatikai vezető szerepe. Az informatikai részlegek és az informatikai vezetők (CIO-k) vállalati szervezeti és befolyásolási pozíciója az elmúlt évtizedek során jelentős változásokon ment át. A kilencvenes évek vége felé, az internetes láz idején sokan úgy vélték, hogy a vállalatoknál az informatika veszi át az uralmat, a mai CIO-k közül sokan vezérigazgató posztok várományosai. A láz elmúltával és az informatikai funkció egyre gyakoribb kiszervezésével párhuzamosan sok informatikai vezető pozíciója meggyengült, stratégiai szerepük kisebb lett, egyesek a „technológiai gondnok” szerepébe csúsztak vissza, akinek az a feladata, hogy a gépek rendben működjenek, a hibákat gyorsan kijavítsák, a szolgáltatási szerződésekben rögzített elvárásokat teljesítsék.

Az úgynevezett harmadik technológiai platform megjelenésével az informatikai szakemberek és vezetők stratégiai pozíciója ismét megerősödött, és a szakemberhiány csak felerősíti ezt a jelenséget. Sikeres digitális átalakulásra nincs esély az üzleti és az informatikai részlegek és vezetők intenzív és hatékony együttműködése nélkül, a CIO-knak helyet kell kapniuk a legfelső vállalati vezetői testületekben.

Mivel a Big Data az új platform talán legfontosabb komponense, a digitális átalakulás részeként sok helyen adattudósokat is foglalkoztatni kell: olyan munkacsapatokat kell szervezni, amelyekben adattudósok is szerepet kapnak.

Régi tapasztalat, hogy az üzleti és a technológiai szakemberek együttműködése képzési és kommunikációs probléma, a szervezeti-vezetési összekapcsolás nem elegendő.

Kísérletezés és agilitás. Az erőteljes központi irányítás és top-down megközelítés igénye nem zárja ki a rugalmasságot, a kísérletezést, az agilitást. A digitális átalakulásnak nem lehet minden részletét vízesés-módszerrel végrehajtani, amiben a végrehajtás lineárisan követi a részletes tervezést. Egyes digitalizálási lépések hatása előre kiszámíthatatlan, jobb tehát szervezett kísérletekkel minél hamarabb visszajelzéseket kérni a nagy tévedések és kudarcok, a felesleges beruházások elkerülése érdekében. Az ügyfélélmény magasabb szintre emelése a digitális vállalatok építésének egyik fontos célja, azt pedig, hogy milyen élményekre van szükség, az ügyfelek tudják jobban.

Örökölt rendszerek. A pénzügyi szektor szervezetei régóta élen járnak az informatikai beruházások tekintetében. A korai kezdés azonban nem mindig előny. Sok szervezet küzd korábbi fázisokban szigetszerűen kialakított rendszerei örökségével. Fontos alkalmazások futnak olyan gépeken, amelyek gazdái és programozói már rég nincsenek a vállalatnál, az újak pedig nem is kaptak hozzájuk illő képzést. A zöldmezős kezdés előnyt jelent az új belépők számára, akik nulláról építhetnek fel egy digitális vállalatot.

Nyitottság és ökoszisztéma. Egy modern digitális vállalatnak egységes, ugyanakkor moduláris szerkezetű technológiai platformra van szüksége. Gyakori eset, hogy egy hagyományos vállalat számára ennek megtervezése és felépítése jelenti a digitális átalakulás kezdetét. Ha a vállalat stratégiai megfontolásokból szövetségi rendszert, többszereplős hálózatot, ökoszisztémát épít, ennek a platformnak nyitottak kell lennie, hogy azon mások (szállítók, partnerek, disztribútorok, ügyfelek stb.) is fejleszthessenek. Egy nyitott és népszerű platform birtoklása fontos versenyképességi tényező lehet. Nyitott fejlesztési platformokra számos példát találhatunk a gazdaságban. Egyes cégek ilyen platformok segítségével vállalkozói ökoszisztémát építenek maguk köré, startupokat támogatnak és inkubálnak.

Szabályozás. Az állami szabályozás akadályozhatja a digitális átalakulást, de elő is segítheti azt. Vegyük példaként a biztosítási piacot! Könnyű belátni, hogy a különböző kockázatok könnyebben felismerhetők és kezelhetők, a biztosítási szolgáltatások jobban testre szabhatók, rugalmasabban árazhatók nagy tömegű adat, kifinomult adatelemzés alapján felismert mintázatok, összefüggések („insight”) segítségével. Az adatok gyűjtésének, összekapcsolásának, hasznosításának azonban megvannak a korlátai, a személyes információkat, a magánéletet szabályok és intézmények védik. Születnek, illetve születhetnek azonban olyan szabályok is, amelyek megkönnyíthetik a biztosítók dolgát: ilyen lehet például az okos mérőrendszerek elterjesztése az energetikában, az egészségügy digitalizálása és a központi adatbázisban tárolt digitális diagnózisok rendszerének bevezetése, digitális automata segélyhívó rendszerek kötelezővé tétele az autókban, digitális biztonsági rendszerek építése okos város programok keretében.

Szervezeti kultúra. Végezetül hangsúlyoznunk kell, hogy a digitális átalakulás sikeressége a technológiai feltételek megteremtése, a technikai problémák megoldása mellett szervezeti, vezetési és emberi tényezőkön múlik. Az ügyfél-, illetve információcentrikus gondolkodás és viselkedés elterjedését akadályozhatja a szervezeti funkcionális és üzletági „silók” léte, az információk megosztását gátolhatják az egyéni és csoportérdekek, hatalmi törekvések, a digitalizált munkafolyamatok nehezen birkóznak meg a hagyományos hierarchiákkal. Hiába van kiváló technika hozzá, az együttműködés nem javul, ha nincs meg a korlátok nélküli kooperáció kultúrája. A digitális átalakulás nehéz vezetési feladat, megvalósításánál be kell vetni a változásmenedzsment teljes fegyvertárát.

Hozzászólások (0)

Nemrég írtam egy tanulmányt a vállalatok digitális átalakulásáról. Van benne egy “honnan hová?” felépítésű szakasz, idemásolom.

——————–

A digitális vállalatnak nincs egységes és időálló definíciója. A szakértők, kutatók, tanácsadók, infokommunikációs cégek leírásaiban természetesen sok a hasonlóság, de vannak eltérések is, attól függően például, hogy ki milyen technológiai trendeket tart tartósnak és erőteljesnek, milyen újdonságokat vár a jövőben, és természetesen hogy szállítói pozícióban mit szeretne eladni.

Mivel a digitális technológia szakadatlanul és gyorsan fejlődik, a digitális vállalat tulajdonképpen mozgó célpont, ezért próbáljuk meg elmozdulási irányok, stratégiai törekvések együtteseként megragadni.

 

A fizikai világ felől a digitális világ felé

 

A skála egyik végén azok a vállalatok állnak, amelyek fizikai termékeket állítanak elő és visznek piacra, működésükben kevés digitális elem akad, különös tekintettel az ügyfelekkel kapcsolatos tevékenységekre. A skála másik végén a nagyon kevés vagy szinte semennyi fizikai eszközt használó, virtuális, számítógépes platform és alkalmazások formájában létező cégek találhatók (jó példa erre az Uber vagy az Airbnb), és e két véglet között helyezkednek el az egyik lábukkal a fizikai világban álló, de már sokféle digitális eszközt és megoldást (például reklámozás közösségi hálókon, digitális szolgáltatások a fizikai árucikkek mellé, elektronikus kereskedelem) használó cégek.

A „legtisztább” digitális vállalatok üzleti modellje a számítógépes platformot működtető hálózatépítőké: ez a modell – ha a piaci igénnyel nincs probléma – gyorsan és szinte korlátlanul skálázható felfelé. A legtöbb üzleti szervezet valahol a két végpont között helyezkedik el, és ha fontosnak tartja a digitális átalakulást, az utóbbi felé igyekszik. Az ilyen irányú haladásra természetesen azoknak vannak a legjobb esélyei, akik nem fizikai termékeket gyártanak és nem fizikai termelőeszközöket használnak.

 

A tárgyi eszközök felől az immateriális javak felé

 

Napjainkban az 500 legnagyobb részvénytársaság piaci értékének több mint 80%-a immateriális javakból áll. A hetvenes évek közepén, tehát nagyjából akkor, amikor az első vállalati mainframe-gépek megjelentek, ez az arány a 20%-ot sem érte el. A tendencia egyértelmű: az immateriális javak, az intellektuális tőke különböző fajtáinak (például tudás, kapcsolat, vásárlói hűség) fontossága és értéke jelentősen megnőtt.

Az átlagok tarka világot takarnak, az iparági adottságok és lehetőségek is eltérőek, de a digitális átalakulás stratégiája az immateriális javak felé való elmozdulást kívánja.

A digitális technológiák sokféle helyen és módon könnyítik meg az immateriális javak gyűjtését, megosztását, felskálázását és hasznosítását, elegendő például az ügyfélismeretre és az ügyfélkapcsolatokra gondolni. Az immateriális javakat ráadásul nem kell feltétlenül birtokolni: a fentebb említett platform-hálózatépítők például nagy tömegű ilyen eszközt tudnak összefogni és megmozgatni.

Az immateriális eszközök fel való elmozduláshoz, az arányok megváltoztatásához bátor és radikális tőkeátcsoportosítási döntésekre lehet szükség: a vállalatnak meg kell szabadulni fizikai eszközeinek egy részétől, hogy az immateriális eszközökre koncentrálhasson. A fizikai világhoz (gépek, raktárak, készletek, irodák) való túlzott kötődés megnehezíti a digitális átalakulást[1].

Ha egy vállalat a digitális átalakulás útjára lép, akkor annak meg kell látszania a tőkeallokációs döntéseiben[2], miközben a cég hagyományos üzleti világától és eszközeitől való elszakadás kockázatos lépés.

 

Az irányítás felől az együttműködés felé

 

Modern digitális eszközök segítségével gyakorlatilag bárhová el lehet juttatni információkat, az adatokhoz, a gépi intelligenciához való hozzáférésnek, a hatékony együttműködésnek nincs technikai akadálya. A decentralizálás, az alkalmazottak felhatalmazása és bevonása, a jó csapatmunka sokféle ismert előnnyel jár. A vezetés és a szervezetek strukturálásának a múlt században kialakult módjai és modelljei nincsenek összhangban a modern digitális és hálózatos világgal. Azokat a szervezeti falakat, amelyek gátolják az agilitást és az alkalmazkodást, le kell bontani, különben nem bontakoznak ki a digitalizálás által kínált előnyök.

Ha digitális vállalat építése a cél, a döntési pontokat lejjebb kell telepíteni, vagyis decentralizálni kell. Sok döntést olyan emberek hozhatnak meg jól, akiket közvetlenül érint azok hatása. Meg kell változnia a vezetői magatartásnak is: a „parancsnoki” szerepkör gyengül, a hálózatépítő, támogató, szintetizáló funkció erősödik. Digitális kommunikációs csatornák segítségével az együttműködés a szervezeten kívülre is kiterjeszthető, az ügyfelek és a partnerek ismeretei és képességei is kihasználhatók.

A skála egyik végén tehát a hierarchikus irányítású, vertikális és horizontális határvonalakkal elválasztott szintekből és részlegekből álló, felülről lefelé áramló utasításokkal és felfelé áramló jelentésekkel irányított, centralizált és zárt szervezetek állnak, a másik végén pedig a nyitott, decentralizált, rugalmasan alkalmazkodó, agilis, csapatmunkára épülő, hálózatos struktúrájú digitális vállalatok.

 

A vevők felől az alkotó közreműködők felé

 

A lojális ügyfelek minden vállalat számára fontosak, mivel visszatérő vevőkként sokat költenek, és nem kell pénzt fordítani a megnyerésükre. Még értékesebbek azok, akik hajlandóak aktívan képviselni a vállalatot, annak piaci szószólójaként lépnek fel, ajánlják a termékeit, vagyis mások pénzével is növelik a forgalmat. A lehetőségek azonban ma már nem érnek véget itt: az ügyfelek nem csak pénzzel, hanem ötletekkel, hasznos megfigyelésekkel és tanácsokkal, szolgáltatásokkal, saját eszközeikkel és kapcsolataikkal is hozzájárulhatnak a vállalat munkájához.

A digitális vállalatok az ügyfeleiket nem tranzakciók során pénzt hozó vevőknek, hanem aktív, együttműködő partnereknek tekintik, és digitális csatornák segítségével bevonják azokat a vállalati munkába. A Boeing már a kilencvenes években is olyan digitális platformot épített ki, amire az ügyfelei (a légitársaságok) és partnerei (szállítók és karbantartók) is rákapcsolódtak. Az egyik végletet azok a vállalatok képviselik, amelyek csak tranzakciós célból találkoznak a piacon az ügyfeleikkel, ezzel szemben a digitális vállalat széles fronton történő folyamatos és alkotó jellegű együttműködésre törekszik, és ennek érdekében a digitális eszközök modern tárházát használja fel.

A Lego gyakorlata jól reprezentálja ezt az irányt: a cég terméktervezési munkáját több mint százezer, megosztó közösségbe szervezett, önkéntes partner segíti: az önkéntesek dedikált honlapon osztják meg az elképzeléseiket és közösen értékelik azokat, a Lego pedig azokat valósítja meg, amelyek a legtöbb internetes szavazatot kapják. a digitális technológia új lehetőségeket nyit az ügyfelekkel való alkotó interakcióra, a tőlük való tanulásra. A felhasználó anélkül is alkotó közreműködővé válhat, hogy tudna róla, hiszen számos számítógépes intelligenciával felszerelt, hálózathoz kapcsolódó (a dolgok internete, IoT) eszközt használhat (például autót, termosztátot, telefont, hűtőszekrényt), amelyek folyamatosan tájékoztatják a fejlesztőit felhasználásuk módjáról.

 

A tranzakciók felől a komplex vásárlási élmény felé

 

A vállalatok digitális átalakulásának egyik fontos (ha nem a legfontosabb) célja a vásárlási élmény („customer experience”) magasabb szintre emelése. A marketingben régóta ismert, hogy a vásárlási élmény összetett jelenség: olyan részélményekből áll, amelyek a vásárlási folyamat egyes lépéseiben érik az ügyfelet, ezt a folyamatot tágan értelmezve, az igény első felmerülésétől (vagy felkeltésétől) kezdve a vásárlási ügylet lebonyolításán át egészen a használatig, az utólagos szolgáltatásokig.

Ha egy vállalat módszeresen lát hozzá az élmény javításához, gondosan fel kell térképeznie az ügyfél útját („customer journey mapping”), különös tekintettel azokra az érintkezési pontokra, amikor az ügyfél valamilyen módon érintkezésbe lép a vállalattal (például tájékoztatást kér, üzenetet kap, tranzakciót bonyolít lesz, panaszt tesz, szervizszolgáltatást vesz igénybe). Különösen fontosak „az igazság pillanatai”, vagyis azok az események, amelyek döntő hatással lehetnek az élményre. Ez a feltérképezés hasonlít a vállalati értéklánc vizsgálatához, de nem azonos azzal.

Digitális technológiák segítségével sokat lehet tenni a vásárlási élmény fejlesztéséért. Soroljunk fel erre néhány példát:

  • testre szabott ajánlat küldése az ügyfélnek a profilja és a korábbi vásárlási viselkedése alapján;
  • azonnali reakció bizonyos helyen vagy helyzetekben felmerülő igényekre;
  • azonnali reagálási lehetőség biztosítása az ügyfél számára valamilyen üzenetre vagy helyzetre;
  • vásárlási döntések támogatása intelligens eszközökkel;
  • beépített vagy távolról szolgáltatott intelligencia biztosítása a termék használatához;
  • bevonás a termékfejlesztésbe;
  • intenzív, folyamatos, globális kommunikáció, tájékoztatás a vásárlás illetve a használat fázisainak megfelelően;
  • kényelmes, bárhol, bármilyen digitális eszközön lebonyolítható, részben vagy teljesen automatizált elektronikus tranzakciók;
  • elektronikusan tárolt, könnyen hozzáférhető dokumentációk;
  • közösségépítés, a közösségi kommunikáció és együttműködés támogatása;
  • termékkövetés, a falhasználói magatartás vizsgálata, tanácsadás;
  • figyelmeztető rendszerek szolgáltatásként;
  • problémamegoldás, illetve –megelőzés hálózati partnerek gyors bevonásával;
  • tudás és intelligencia biztosítása problémás esetek kezeléséhez;
  • többcsatornás, elektronikus hibabejelentés, az intézkedések követése az interneten (transzparencia);
  • digitális kiegészítő szolgáltatások.

 

Az ügyfélélmény szempontjából a skála elején azok a cégek állnak, amelyek ritkán (esetleg csak konkrét adásvételek, tranzakciók során) érintkeznek az ügyfeleikkel, kommunikációjuk általános, lassú szegényes és hagyományos csatornákra épül. A másik végletet képviselő digitális vállalatok minden technikai újdonságot kihasználnak az ügyfélélmény fokozásához.

Jó példa erre az elektronikus reklámok fejlődése. Korábban a reklámok a tipikus (átlagos) fogyasztót célozták meg és egyirányúak voltak, a modern digitális reklámok interaktívak és testre szabottak; ma arra is van példa, hogy egy reklámot (marketing üzenetet) több ezer változatban készítenek el a megcélzott személyek egyedi profiljától függően.

 

Az egycsatornás kiszolgálástól az integrált, omnichannel-kiszolgálás felé

 

Az elektronikus kereskedelem gyorsan terjed, sok vállalatnak van már ilyen értékesítési csatornája is. A vevők nyilván szeretnek szabadon választani a csatornák közül, de szeretik azokat kombinálni is: az úgynevezett „hibrid vevők” például először az interneten keresnek majd fizikai boltokban vásárolnak. A fizikai csatornákban is egyre több digitális komponens jelenik meg, a hagyományos boltokat, ügyfélszolgálatokat számos digitális, hálózatba kötött eszközzel szerelik fel.

Az ügyfél részéről természetes elvárás, hogy a különböző csatornákon egyformán jelenjen meg, váltáskor ne érje valamilyen veszteség. Ennek a digitális vállalatok omnichannel-stratégiája felel meg: a hagyományos és az elektronikus csatornákat egységes digitális platformon működtetik, amelyek a keletkező adatokat bárhol hozzáférhető, valós idejű adatbázisokba rendezik, és ami össze van kötve a vállalati alaprendszerekkel, egyforma gépi intelligenciát biztosít az érintkezési-döntési pontokban. Egy bolt digitális rendszere például felismerheti az oda betérő vevőket, az árukat kínáló eladó pedig figyelembe veheti, hogy miket vásárolt korábban a vevő a rendelkezésére álló bármelyik csatornán. A középpontban tehát nem a csatorna és az eladó áll, hanem az ügyfél és a kiszolgálásához szükséges adatok halmaza, ami több irányból bővülhet, és ami csatornától függetlenül mutatja a mindenkori állapotot.

 

Demográfiai szegmentálás felől a tényleges viselkedés alapján történő szegmentálás felé

 

A találó piacszegmentálás fontos feltétele a piaci sikernek. A szegmentálás még ma is sok cégnél a hagyományos demográfiai szempontokon alapul (életkor, nem, lakóhely, képzettség stb.), vagy valamilyen népszerű elméletet, modellt használnak. A Big Data és a harmadik technológiai platform korában, sokféle csatornából gyűjtött adatok birtokában a szegmentálás mélyre (akár a konkrét személyek szintjére: „egyszemélyes szegmens”) mehet, és a megszokott demográfiai adatokon kívül a valóságos vásárlói viselkedést tükrözheti.

A piac szegmentálása, jellegzetes viselkedési mintákat mutató vásárlói csoportok, klaszterek beazonosítása gyakori adatbányászati cél. A digitális vállalatok kreatívan használják szegmentálási célra az adatokat, a vizsgálatba sokféle adatot vonnak be sokféle forrásból, az eredményeket folyamatosan beépítik az értékesítési munkát támogató, az egyes érintkezési pontokhoz kötött (lásd az előző pontot) intelligenciába. Minél gazdagabb, napra készebb az ügyfelek digitalizált profilja, annál ügyfélcentrikusabb lehet a vállalat magatartása.

Ez az elmozdulás a valóságos viselkedés alapján történő szegmentálás felé jól megfigyelhető például a biztosítási szolgáltatások fejlődésében. Az autókba épített, hálózatra kapcsolt adatgyűjtő eszközök segítségével nyomon követhető a vezető viselkedése (hogyan gyorsít, fékez, kanyarodik, betartja-e az előírt sebességet stb.), a szerződéses feltételeket ennek alapján is meg lehet határozni[3].

 

Utólagos reagálás felől a proaktivitás felé

 

A Big Data típusú adatgyűjtés és -feldolgozás pontosabbá teszi az előrejelzéseket. A modern gyakorlat az, hogy az előrejelző modelleket történeti adatok alapján, gépi tanulással építik fel, majd a fel nem használt adatokkal tesztelik. Ha az adatáramlás folyamatos, az elemzés pedig automatizált, a modellt állandóan fejleszteni, aktualizálni lehet.

Megbízható előrejelzések nélkül a vállalat csak megtörtént eseményekre reagálhat. A jól szervezett, fejlett analitikát, gépi intelligenciát használó, modelljeiket folyamatosan finomító, aktualizáló digitális vállalatok viselkedése proaktív: olyan eseményekre reagálhatnak, amelyek még meg sem történtek, de nagy valószínűséggel be fognak következni, vagy akár meg is előzhetők – aminek a biztosítási üzletben nyilvánvalóan nagy jelentősége van.

Példákért nem kell messze menni: az egészségügyi diagnosztikában például terjed a genetikai vizsgálatok használata, és különféle betegségek bekövetkezési valószínűségének genetikai meghatározása. Századunk elején még nagyjából tízezer dollárba került az emberi génállomány szekvenálása (ami témánk szempontjából Big Data probléma), napjainkra ez a költség a kis töredékére esett vissza. Megemlíthetjük az időjárás előrejelzésének pontosabbá, „granuláltabbá” válását is, így például az IBM lokális, rövid távú, nagy felbontású, fejlett gépi intelligenciát használó Deep Thunder rendszerét.

 

A vélemények és a sejtések felől a tények és az adatok felé

 

Adatok hiányában a vezetői döntések jó része tapasztalaton, intuíción, szimaton, sejtéseken vagy valamilyen hasznosnak tűnő elméleten alapul. A digitális technológiák tudatos használata ezt a helyzetet megváltoztatja: a döntések tényekre, adatokra, tesztelt előrejelzésekre épülhetnek. A tranzakciók digitalizálása, a folyamatok automatizálása, a vállalati alaprendszerek (ERP, CRM, SCM stb.) kiépítése, az elektronikus kereskedelem bevezetése, a dokumentumok és nyilvántartások digitalizálása, a külső adatforrások kihasználása egyértelműen ebbe az irányba mutat.

A tényalapú döntéshozatal a digitális vállalatok fontos előnye. A digitalizálás lehetővé teszi, hogy a vezetők a vállalatot gazdag, valós idejű, tetszés szerint rendezhető, analizálható adathalmazként lássák maguk előtt, döntési problémáikat adatgyűjtési és -elemzési problémákként fogalmazzák meg, döntési helyzetekben minden releváns adathoz könnyen hozzáférjenek, és döntéseik támogatásához folyamatba épített gépi intelligenciát kapjanak. Az adatokat, statisztikai előrejelzéseket használó döntések ráadásul jól automatizálhatók, felgyorsíthatók.

Az ilyen döntéstámogató megoldások és rendszerek látványosan terjednek a gazdaság különböző szektoraiban, de például a sportban is. Ma már nem meglepő, ha például a vállalati személyzeti munkában is ilyen rendszereket használnak, például statisztikai modellel kalkulálják, hogy egy jelölt milyen valószínűséggel válik be valamilyen munkakörben, vagy kik azok az értékes szakértők, akik kilépésen gondolkodhatnak. Egy startup vállalkozás az értékesítési ügynökök döntéseit támogatja a lehetséges ügyfelek kereskedelmi szempontú rangsorolásával (milyen valószínűséggel lesznek belőlük jó vevők); az előrejelző modell kidolgozásához a Salesforce.com nevű, online CRM szolgáltatást nyújtó cégtől kapott anonimizált adatokat (Big Data) használják.

 

A lineáris munkaszervezéstől az agilitás felé

 

A megszokott vállalati magatartás (és sok szakkönyv ajánlása) szerint a tervezésnek meg kell előznie a végrehajtást. Részletes tervet kell készíteni, majd azt pontosan és következetesen végrehajtani. a szofverfejlesztésben vízesés-technikának nevezik azt a munkaszervezési módszert, amikor az egyes lépések egy irányban, lineárisan követik egymást: első lépésként felmérik az igényeket, másodikként elkészítik a specifikációt, ez után a rendszer megtervezése következik, majd a programozás, végül a tesztelés és a használatba vétel.

Ennek a szervezési módnak súlyos kockázatai vannak: a terv a folyamat elején készül el, tehát akkor, amikor a legkevesebb információ áll rendelkezésre; a felhasználók a folyamat elején maguk sem tudják pontosan, mire is lenne szükségük, a felhasználó csak a folyamat végén találkozik a kész termékkel, akkor derülhet ki, hogy nem felel meg a számára, hogy a fejlesztő feleslegesen dobott ki egy csomó pénzt az ablakon.

A vízesés-technika alternatívája az agilis, kísérletező munkaszervezés: a fejlesztő minél hamarabb prototípust produkál és szervezett kísérletekkel halad előre: megváltoztat valamit, hozzá tesz valamit a termékhez, kiviszi a piacra, megmutatja a felhasználóknak, kipróbáltatja és visszajelzéseket kér, tanul azokból és szükség szerint változtat, módosít.

Az analóg világban nehéz és drága ilyen kísérletsorozatokat lebonyolítani, a digitálisban viszont jóval könnyebb: digitális termékeket digitális csatornákon könnyű eljuttatni a potenciális vevőkhöz, viselkedésükről, reakcióikról, véleményükről könnyű és olcsó adatokat gyűjteni, a problémák időben kiderülhetnek, az esetleges kudarcokból gyorsan és olcsón lehet tanulni. Ilyen körülmények között nem a megfelelő megoldás, hanem a megfelelő probléma megtalálása az alapvető innovációs kihívás. A digitális vállalatok sokfelé használhatják ezt a kísérletező-tanuló, evolúciós jellegű gyakorlatot, agilissá tehetik a működésüket, döntéseiket piaci tesztek és validáció alapján hozhatják meg, ami nyilván kulturális változás is a hierarchikus vezetői pozíciókhoz kötött döntési gyakorlathoz képest.

Az agilis „lean stratup” filozófia és gyakorlat ma nagyon népszerű a fiatal vállalkozások körében, de számos nagyvállalat is kísérletezik az adaptálásával.

 

Racionalizálás felől az újratervezés felé

 

Régi tapasztalat, hogy az új technológiákat az emberek először a régi módon próbálják meg használni. Egy évszázaddal ezelőtt, az elektromosság elterjedése idején évtizedekig tartott, amíg a gyárak átalakították megszokott üzemszervezési gyakorlataikat, új logika szerint rendezték át a gépeiket. Az általános modernizáláshoz új mérnöki és vezetői generációnak kellett születnie.

A két évtizede halmozódó tapasztalatok azt mutatják, hogy a digitális modernizálásnál a teljes újratervezés jobb a racionalizálással. Digitális eszközök bevezetésével racionalizálni lehet a meglévő folyamatokat, de nem lehet átütő eredményt elérni. Nem a meglévő folyamatokat kell automatizálni, hanem a modern technológia kínálta lehetőségeket kihasználva újra kell azokat tervezni.

[1] Jó példa erre a Kodak digitális transzformációjának kudarca.

[2] A Stabucks kávézók profiljuk miatt nyilván erősen kötődnek a tárgyi eszközök világához, a cég viszont nemrég egy népszerű digitális alkalmazással is megjelent, ami mobil fizetési rendszerként is szolgál.

[3] Sok autóvezető maga sincs tisztában a saját vezetési szokásaival, stílusával. egy felmérés szerint az autóvezetők nagy többsége úgy véli, hogy jobban vezet az átlagosnál.

Hozzászólások (1)

Ki a fényre

Kategória: Nincs kategorizálva /

Érdekes adatokat találtam egy friss hetilapban. Szerény becslések szerint az adószedők minden évben körülbelül 200 milliárd dollárnyi adót veszítenek szem elől az adparadicsomok használata (újmagyarul: az offshorozás) miatt, vagyis ennyi adót nem tudnak beszedni.

Azannya, mondja erre magában az ember, 200 milliárd évente, ráadásul dollárban, az bizony nem kis pénz! De itt van rögtön egy másik szám: az Európai Unióban 2011-ben 450 milliárd euróra volt becsülhető a szürkegazdaság miatti adóveszteség. Vagyis a világ 200 milliárd offshore-dollárja áll szemben az EU 450 milliárd szürke eurójával – a részletes matematikai számításokat és a morális tanulságok levonását az olvasóra bízzuk. Az a bizonyos 450 milliárd egyébként a GDP 4%-a, szép nagy összeg, aminek minden bizonnyal örülnének az eladósodott államok.

A szürkegazdaság nem ad számlát, nem foglalkoztat hivatalosan, nem fizeti be az ÁFÁ-t, nem utalja szorgalmasan a társadalombiztosítási járulékot, nem fizeti a személyi jövedelemadót. A szürkegazdaság a készpénzt szereti, óvakodik az átutalásoktól, a mindenféle kártyák használatától. Újabb adat jön: a kiskereskedelmi tranzakciók 84%-át ma is készpénzzel intézik. A készpénz néma és követhetetlen. Mi történik, ha nem vallják be a mozgását? Ismét újabb adat: egy átlagos brüsszeli (!) taxis napi 25 eurónyi bevételt vall be.

Kérdés az, miként hat majd a szürkegazdaságra az olyan digitalis piactér-platformok terjedése, mint amilyen az Uberé. Ha az a bizonyos brüsszeli taxis uberezik, akkor a jövedelme is láthatóvá válik. Elektronikus kereskedelem ez, és az e-kereskedelem természeténél fogva általában nem a szürke zónában zajlik. Az adószedőknek tehát jól jöhetnek az elektronikus platformok, a mindenféle Uber-klónok, bár nyilván nem árt a teljes pénzáramlási képet nézni.

Kérdés persze, hogy kik akarnak kijönni a szürke zónából, ráadásul önként és dalolva, kik akarják a szürke készpénzezés helyett elegánsan valamilyen elektronikus platformon bonyolítani a pénzügyi tranzakcióikat. Az elektronikus fizetésnek, a kártyahaszálatnak mindenféle előnye van, de aki áttér, feltétlenül felad egy szép darabot a magánéletéből. Abból a banki kimutatásból, amit minden hónapban megkapok, ügyesen fel lehet rajzolni a profilomat, meg lehet ismerni egyes szokásaimat, azt is tudni lehet belőle, hogy merre járok. Itt járunk megint a 21. század nagy dilemmáinál.

 

Hozzászólások (0)

Hová lett a katarzis?

Kategória: Nincs kategorizálva /

Megnéztem a moziban a Snowdent, Oliver Stone filmjét. Filmnek nem valami jó, lassan csordogál, időnként olyan, mintha egy népszerű, vizuálisan kissé hatásvadász felvilágosító film és egy hagyományos játékfilm keveréke lenne. A történetet persze ismerjük, már ami megismerhető belőle, nincs miért izgulni. Elmegy, meg lehet nézni, nem unalmas, de a végén nem mondja azt az ember, hogy na, volt egy jó délutánom, ez már döfi!

Mégis, van benne valami érdekes: nincs benne katarzis. Pedig lehetne, méghozzá a klasszikus amerikai sémát követve: egy kisember, lelkiismerete szavát követve, szembeszáll a nagy hatalmú államappartussal, Dávid legyőzi Góliátot, vagy legalábbis borsot tör az orra alá, leleplezi a világ előtt. Most jönne az, hogy a rossz elnyeri méltó büntetését  a nép pedig megvetéssel szemléli a megaláztatását. Ebben a filmben is van valami ilyesmi, de nagyon halovány, a közönséget nem is érdekli különösebben: hát igen, ez van, mondja magában, tudtam én ezt eddig is, de hát lehetne ez másképp?

Hozzászólások (0)

Mitől teszik félni?

Kategória: Nincs kategorizálva /

A Businessweek szeptember 19-i száma a közelgő választások kapcsán nagyon érdekes statisztikákat és elemzéseket közöl az amerikai társadalomról. Furcsa választás ez, aminek az a magyarázata, hogy Amerika megváltozott: ez az Amerika már nem az az Amerika.

Sok érdekesség van a lap által hozott összeállításban, de itt és most csak egyvalamit szeretnék kiemelni. Megtudtam belőle, hogy a Chapman University 1.541 felnőtt amerikaitól kérdezte meg, hogy mitől fél. A félelem kínos érzés, aki társadalmi diagnózist készít, nem hagyhatja figyelmen kívül. A lap lehozza a legtöbbet emlegetett félelmek listáját. Jó, tudom, hogy 1.541 fő az nem valami nagy minta (Hodászon például kétszer ennyien élnek), és az sem biztos, hogy ez egy reprezentatív csoport, vagyis jól leképezi az amarikai társadalom szerkezetét, sőt, biztos vagyok benne, hogy nem reprezentatív. Mégis, ez a lista kifejezetten érdekes.

Itt van például az a mélyen emberi kérdés, hogy félnek-e az amerikaiak a haláltól. Nos, úgy tűnik, hogy nem nagyon, mert a kaszás csak a 43. helyet mondhatja a magáénak. Attól sem félnek különösebben, hogy esetleg nem lesz mit inniuk (45. hely). Hát akkor mitől félnek? A felmérés szerint leginkább a korrupciótól. A korrupció áll a dobogó tetején: az amerikaiak 75%-a véli úgy, hogy a politikai pártokat átitatja a korrupció, és ez nagy baj.

A korrupció régi dolog, biztosan elmondhatjuk, hogy már az antik görögök is, stb. stb. A korrupció után közvetlenül a kiberterrorizmus következik, ami viszont nagyon modern jelenség. És mi jön a kiberterrorizmus után? Adataink félrekezelése a vállalatok által. Az ötödik helyen jön (a negyedik a terrorizmusé úgy általában) a párja: adataink félrekezelése az állam által. A hetedik helyen a személyes adataink (mondhatjuk röviden is: a személyiség) ellopása áll, a tizediken a hitelkártya-csalás.

Érdekesek ezek az előkelő helyezések: félünk attól, hogy az adatainkat ellopják, csúnya dolgokra használják fel, törlik vagy elrabolják a virtuális személyiségünket és ezzel tulajdonképpen az igazit is elveszítjük, hogy egy delete-paranccsal kiradíroznak minket a világból, vagy éppenséggel újraprogramoznak. Félünk attól, hogy a mindennapi életben nélkülözhetetlen rendszereinket (energia, víz, közlekedés, közigazgatás stb.) irányító számítógépes hálózatokat megtámadják, meghekkelik, és egy szép nap minden megbolondul és összeomlik: nem lesz áram a konnektorban vagy éppenséggel túl sok lesz, összevissza villognak a közlekedési lámpák, nem nyitja ki az ajtaját a trolibusz, nem találják a nevünket az önkormányzaton, eltűnik a pénz a számlánkról, autónk szédült ámokfutásba kezd az országúton.

Ilyen a 21. századi modern ember, ilyen félelmek munkálnak a lelkében, és nem is baj, hogy ott munkálnak, mert ezek a veszélyek reálisak. Modern félelmek ezek, a felmérés szerint veszélyesebbek a földrengésnél (30. hely) vagy a tökrészeg sofőröknél (31. hely). Megnyugtató viszont, hogy az amerikaiak (egyelőre) nem félnek a robotoktól (38. hely), és a drónoktól sem különösebben (46.).

Hozzászólások (0)

Aggodalom

Kategória: Nincs kategorizálva /

Mesterséges intelligencia. Van ennél izgalmasabb téma?

Jerry Kaplan Humans Need Not Apply című könyvében olvastam a következő történetet. 1956-ban egy amerikai egyetemen kiváló akadémikusok megvitatták, hogyan lehetne olyan gépeket konstruálni, amelyek jól szimulálják az emberi intelligenciát. A szervezők úgy gondolták, ez a kérdés nagyszabású közös munka keretében két szép nyári hónap alatt megválaszolható. Ekkor javasolta egy John McCarthy nevű matematikus, hogy az áhított szent grálnak adják a “mesterséges intelligencia” nevet.

Az elnevezésen kívül a tudósok csak kevés kérdésben tudtak megegyezni, a lelkesedésük viszont nem lankadt, és hamarosan cikkek sorozata jelent meg mindenféle lapokban a témáról.

A nyári konferencián az IBM Watson Kutatólaboratóriumának egyik sztárja, Nathaniel Rochester is részt vett. A Nagy Kéknél ő vezette a szárba szökkenő intelligencia-programot.  A külvilágból azonban meglepő reakciók érkeztek a fejlesztési munkával kapcsolatban. Ebben az időben az IBM jól szervezett értékesítő csapata az adatfeldolgozásra alkalmas gépek eladására koncentrált. A frontvonalban dolgozó értékesítők jelzéseket küldtek a hátországba: az ügyfeleket nyugtalanítja, hogy hová vezethet ez az intelligencia-projekt. Az rendben van, mondják, hogy alacsony beosztású ügyintézőket gépekkel helyettesítünk. De mi lesz velünk, ha a gépek intelligensebbek lesznek nálunk? Szükség lesz ránk, vezetőkre egyáltalán?

Az aggodalmakra az IBM az intelligencia-kutatások felfüggesztésével reagált, és értékesítőin keresztül azt üzente az aggodalmaskodó ügyfeleknek: nem kell izgulni, a gépek csak azt tudják megcsinálni, amire beprogramozzák őket. Ez a kommunikációs üzenet évtizedeken át tartotta magát a szakmában: semmi vész, ezek az elektronikus agyak nem többek szorgalmas gépi szolgáknál, akik vakon követik az utasításaitokat! Nem is volt ezzel semmi gond abban a korban, amikor a gépekbe szép lineáris algoritmusokat, egymást követő, jól definiált lépések sorozatát programozták, a masina pedig csak azokat az adatokat fogyaszthatta egy véges memóriából, amelyeket inputként felírtak neki. Kapott egy kanál adatot, feldolgozta, tárolta az eredményt, majd dolga végeztével leállt. Itt az adat, csináld vele ezt, utána csináld vele azt, majd a végeredményt írd ki egy papírra!

A korabeli intelligencia-próbálkozások ilyen lineáris algoritmusokra és gondosan adagolt adathalmazokra épültek, nem is jutottak velük sokra. A világ azonban mára megváltozott, a gép ma minden adatot beszippanthat, amit csak talál, és nem megtanítják valamire, hanem magától tanul, méghozzá a saját tapasztalataiból. Új fejezet nyílik a mesterséges intelligencia történetében, lehet megint aggódni, hogy emberek, mi lesz ebből, mivé lesz a világ, és mi lesz velünk.

Hozzászólások (0)

Nagy utazás

Kategória: Nincs kategorizálva /

Érdekes cikket olvastam a napokban egy adatelemzési problémáról. Képzeljünk el egy nagyvárost, ahol már elektronikus jegyrendszert működtetnek a tömegközlekedésben! Az utas egyetlen kártyát használhat minden közlekedési eszközön: villamoson, buszon, vonaton, hajón. Úticéljától függően a járműveket és a járatokat tetszése szerint kombinálhatja. A kártya követhetővé teszi a mozgását: a számítógép tudja, merre járt, mikor mire szállt fel, hány megállót ment és milyen irányban, mikor szállt át, mikor szállt le végleg valamiről az útja végén.

A digitálisan kirajzolódó utak többsége minden valószínűség szerint “normális” és ismétlődő lesz: valaki el akar jutni A-ból B-be, és nyilván a legrövidebb, leggyorsabb megoldást választja, pláne ha valamilyen rutinról van szó, például munkábajárásról. Lesznek azonban szokatlan, látszólag véletlenszerű, irracionális mozgások is: az utas összevissza mászkál, érthetelen logika alapján járművet vált, hol északnak megy, hol keletnek, hol nyugatnak, kettőt megy előre, majd egyet visszafelé, nem száll le a végállomáson…

Most jön a kérdés: a számítógépen követett mozgás alapján ki lehet szúrni a zsebtolvajokat? Egy zsebtolvaj nem A-ból akar eljutni B-be, hanem lopni akar, zsúfolt sarkokban zsebekben akar matatni, táskákat óvatosan kinyitni, készpénzt tömött tárcából kiemelni. Mozgását a lopási lehetőségekhez igazítja. Van jellegzetes mozgási mintája a zsebtolvajoknak?

Az amerikai Rutgers és a pekingi Beihang egyetemek kutatói szerint van. Hatmillió pekingi közlekedési kártya mozgásának elemzéséből jutottak erre a következtetésre. A számítógép a rengeteg utas közül először kiválasztotta a normális mintától eltérő mozgásúakat, majd rendőrségi adatok alapján megpróbálta kiszúrni küzülük a zsebtolvajokat. Az eredmény biztató: a gép az ismert zsebtolvajok 93%-át azonosította. A gép figyelmét ezek szerint csak a lebukott zsebtolvajok 7%-a kerülte el.

Mindazonáltal a rendszernek vannak gyengéi is. Egyelőre túlságosan gyanakvó: mint látjuk, a zsebtolvajok jó része bekerül a hálójába, de sok más ártatlan, ámde valami miatt furcsa mozgást végző emberel (bámészkodó, izgága turistával, célját vesztett részeggel, meleg helyet kereső hajléktalannal) együtt. Az ártatlanok között persze nyilván lehetnek le nem bukott zsebtolvajok is.

A találati pontosságot tehát még növelni kell, de ha ne adj’ isten élesítik a rendszert, el lehet képzelni, mire számíthatunk. Gomolyog a forgalom, a számítógép zümmög, eszi és emészti a rengeteg adatot, majd egyszercsak vészjelet ad: a hatos metró észak felé haladó szerelvényének negyedik kocsijában nagy valószínűséggel zsebtolvaj utazik, az intelligens kamerák már mutatják is, most szállt le, piros kockás ing van rajta, a mozgólépcső felé halad…

Amúgy ez egy másodlagos adathasznosítási példa. Az e-kártyarendszert nyilván (remélhetőleg) azért vezetik be, hogy kényelmesebbé tegyék a közlekedést. Ha bevezették, akkor dőlni fog belőle a sok adat, a Big Data. Kérdés, hogy néhány kézenfekvő hasznosítási módon kívül mit lehet még kezdeni ezzel az adattömeggel. Ha már ott van, csinálni kell vele valamit. Mi legyen egy ilyen adatbázissal? Legyen a közlekedési vállalat vagy az önkormányzat féltve őrzött titka? Vagy legyen belőle nyitott, anonimizált adatbázis, amivel bárki dolgozhat, amiben bárki kutakodhat? És kié ez az adatbázis tulajdonképpen? Kié például akkor, ha a közlekedési vállat köztulajdonban van, a fejlesztése közpénzből történik?

Hozzászólások (0)

Már megint a gépek!

Kategória: Nincs kategorizálva /

Egyetemi oktatóként gyakran felvételiztetek. A többlépcsős eljáráshoz egy formailag kötetlen személyes beszélgetés is tartozik. Kötelező témák, kérdések nincsenek, de a beszélgetés után ki kell töltenem egy rövid kérdőívet, tehát nem vagyok teljesen szabad, nem társaloghatunk akármiről, mondjuk az időjárásról vagy korai, kevésbé ismert Verdi-operákról.

A szakmai felkészültség, a gyakorlati tapasztalatok gazdagsága és relevanciája mellett fontos szempont a személyiség is. Milyen ember az, aki előttem ül? Jó vezető, jó üzletember lesz belőle? Könnyű lesz vele dolgozni az osztályteremben? Nyitott vagy zárkózott, segít-e majd másoknak, kér-e, elfogad-e segítséget? Alapos és lelkismeretes, vagy szétszórt, megbízhatatlan? Tud uralkodni az érzelmein? Van benne lendület, kitartás? Egy-egy beszélgetés általában 30-40 percig tart – elegendő idő ez a személyiség felmérésére? Saját alkalmasságom is elgondolkodtató: vajon jó vagyok a személyiségjegyek felismerésében? Figyelembe tudok venni minden fontosat, nem vagyok-e elfogult, felületes? Mekkora hibaszázalékkal dolgozom? Nem könnyű feladat ez, hiszen aki felvételizni jön, az nyilván olyannak igyekszik mutatni magát, amilyet – szerinte – a felvételiztetők várnak, a személyiséget tehát egy felvételi-álarc mögül kell kihámozni valahogy.

Jobb lenne nálam egy számítógép? Vajon fontos személyiségjegyek megítélésében a gépek jobbak, vagy az emberek?

Michal Kosinski és munkatársai szerint a számítógépnek áll a zászló. A stanfordi kutatócsoport nemrég alapos statisztikai vizsgálattal elemezte, mennyire jók a gépek a személyiség megítélésében. Egy rossz ítéletből ezerféle baj származhat: rossz vezetőt jelölünk ki, elrontunk egy párkapcsolatot, eredménytelen értékesítési taktikát követünk, nem tudunk kijönni az albérlőnkkel, a szobatársunkkal, és így tovább. Segíthetnének a gépek? Segíthetnének párt választani, vezetőket kiemelni, munkatársakat keresni?

Igen, állítják a kutatók, hallgatni kellene a gépekre. De miként jutottak erre a következtetésre?

Vizsgálatukhoz több tízezer önkéntes közreműködőt toboroztak, akikkel egy száz tételből álló önértékelő kérdőívet töltettek ki. Minden alany Facebook-használó volt. Kérdőívek mentek a bejelölt ismerőseiknek is, vagyis rokonoknak, barátoknak, munkatársaknak: milyennek találják a kérdéses ember személyiségét? Közben a számítógép is dolgozott: összegyűjtötte és elemezte a kutatási alanyok facebookos lájkjait. A szokásos eljárási rend alapján modelleket dolgozott ki a személyiség lájkok alapján való megítélésére. Ez után következett az eredmények összegzése: ilyennek látom magamat, ilyennek látnak a barátaim és az ismerőseim, ilyennek lát ez vagy az a gépi algoritmus, ez és ez állapítható meg a tényleges viselkedésemről. Megerősítik egymást ezek az ítéletek, vagy ellentmondanak egymásnak? Milyen korreációk mutatkoznak a sokezres adatsorokban?

Nem akarok tovább elmerülni a módszertani részletekben, jöjjön a lényeg: a számítógépes modellek és algoritmusok jobbak az emberi ítéletnél. Személyzetisek, házasságközvetítők, társasút-szervezők figyelem: a gép pontosabban tudja, ki ilyen, ki olyan. A számítógépes ítélet például jobban korrelál az önértékeléssel, mint a rokonoké, barátoké, ismerősöké. A különböző gépi modellek eredményei jobban harmonizálnak egymással, és a gép jobb a tényleges viselkedés előrejelzésében is. Az is érdekes, hogy a gépi ítélethez meglepően kevés lájk elemzésére van szükség. Mutass néhány tucat lájkot, és megmondom, ki vagy!

Meglepő a gép fölénye? Tulajdonképpen nem. A gép nagyon sok adattal tud dolgozni, tanulékony, nem felejt, nincsenek érzelmei, nem elfogult. Nincsenek rossz napjai, nem fáj a feje, nem féltékenykedik.  Ott van neki a Big Data, a gépi tanulás, a mesterséges intelligencia meg a baromi nagy kapacitás.

Ismerjük el ugyanakkor, hogy a gép sem tökéletes. Úgy általában jobb az embernél, de egyes rafináltabb személyiségjegyek megítélésében nem az. Embernek és gépnek tehát egyaránt vannak erős és gyenge pontjai a személyiség értékelése tekintetében – mondják a stanfordiak. A legjobb megoldás tehát az, ha a gép nem az ember helyett, hanem azzal együtt dolgozik. Együttműködés és kölcsönös tisztelet egymás iránt – erre van szükség.

De van egy másik tanulság is: óvatosan a lájkolással! Az elpotyogtatott lájkok árulkodnak rólunk. A személyiségünk nyitott könyv lesz a lájkoktól. Ki tudja, ki és mire fogja ezt felhasználni?

Hozzászólások (0)

Üzenet küldése a szerzőnek

A csillaggal jelölt mezők kitöltése kötelező

Hiba az űrlap kitöltése során!
*
*
*