Egy fejezet romantikus befejezése

2011. októberében egy IAC/InterActiveCorp nevű cég 50 millió dollárért megvásárolta az OkCupid nevű társkeresési szolgáltatást kínáló weboldalt. Az OkCupid mérlegében nincsenek gyárak, telkek, raktárak, nyersanyag- és árukészletek: értéke nem kézzelfogható anyagi javakból származik. A felvásárlás idején 3,8 millió aktív felhasználót mondhatott a magáénak: az 50 millió dollárt minden bizonnyal nagyrészt óriási adatbázisáért adták.

Mennyit érhet egy adatbázis, mondjuk például a vevők vagy a felhasználók listája egy vállalatnál? Üzleti logika alapján az értéke attól függ, hogy a jövőben mekkora jövedelmet lehet előállítani a felhasználásával. A múltnak (így annak, hogy mennyibe került az adatbázis felépítése) ebből a szempontból nincs különösebb jelentősége: a jövő számít, a jövedelemtermelő potenciál, ami adott helyen, adott összefüggésrendszerben értelmezendő.

Az adatbázisok üzleti értékelése, az érték megjelenítése a hivatalos mérlegekben a társasági számvitel megnyugtatóan még nem megoldott problémái közé tartozik. Számunkra azonban most nem ez az érdekes, hanem az a jelenség, hogy az adatbázisoknak értéke és értékteremtő képessége van, méghozzá nem is akármekkora – gondoljunk csak a lényegében számítógépes adatbázisok és szolgáltató algoritmusok formájában létező OkCupid-ért adott 50 millió dollárra! Az adatoknak, az adatbázisoknak, adatfeldolgozási algoritmusoknak ott a helye a vállalati vagyon elemei között: az adat vagyon, az adat erőforrás, növekvő jelentőségét tekintve stratégiai erőforrás, és ha az, akkor akként is kell kezelni. Példákat könnyen találhatunk: az Amazon 2009-ben 940 millió dollárt adott a Zappos nevű cégért; az interneten cipőket árusító vállalatnak sincsenek gyárai, gépei, értéke nagy részét minden bizonnyal kereskedelmi adatbázisa adta. A felvásárlással az amazon beruházást hajtott végre, így adatokba, adatbázisokba is beruházott.

Egy üzleti beruházásnak meg kell térülnie. A világban valószínűleg sok vezetőnek okoz fejtörést, hogy érdemes-e adatokba beruházni, illetve milyen vezetési feladatokat kell megoldani az adatok stratégiai erőforrásként való kezelése érdekében. Ez utóbbiak lényegét tekintve nincs nagy eltérés a tárgyi eszközök menedzsmentéhez képest: ha az adat a vagyon része, akkor azzal szemben megtérülési elvárásokat kell támasztani, gondoskodni kell a hasznosításáról, nyilvántartásáról, karbantartásáról, a vagyon elemei mellé gazda kell, akin az eredmények számon kérhetők, és így tovább.

Tudatos és módszeres adatgazdálkodásra nem könnyű áttérni. A Nature és Science folyóiratok fentebb említett számai utalnak arra is, hogy még a legjobb tudományos kutatóintézetekben is gyakran előfordulnak lazaságok: a tudományos kísérletek során felépített adatbázisok útja követhetetlen, azokat megbízhatatlan adathordozókon tárolják, fehér köpenyek zsebében, fiókokban hevernek, nem lehet pontosan tudni, hogy az adatbázis pontosan kié…

Számos példán mutattuk be, hogy az adatok növekvő súllyal jelennek meg a vállalati vagyonban, az adatbázisok és adatfeldolgozási algoritmusok a legfontosabb erőforrások közé emelkednek. Az adatrobbanás jelensége minden bizonnyal radikális változásokat hoz a gazdasági és üzleti életben. Ha a gazdaságban valamilyen fontos, sokfelé hasznosítható új input jelenik meg, az általában „teremtő romboláshoz” vezet. Ezt a megnevezést Joseph Schumpetertől vettük át, aki szerint a termelés „meglévő dolgok és erők kombinációját” jelenti, az innováció tehát újfajta kombinációként értelmezhető. A párhuzamos teremtéssel és rombolással arra utal, hogy az új kombinációkkal általában nem ugyanazok lépnek fel, akik a régi kombinációkat uralták, így például a vasúttársaságok nem a régi lovas postakocsi-hálózatokból fejlődtek ki. Az új kombinációk rendszerint új vállalatokban testesülnek meg, amelyek a régiek mellé lépnek, versenyeznek azokkal, elszívják előlük az erőforrásokat, átveszik tőlük a vezető szerepet, kiszorítják őket a versenyből. Az innováció tehát egyesek számára felemelkedést, másoknak deklasszálódást jelent, beszéljünk akár vállalatokról, akár családokról, konkrét személyekről. „Kreatív (alkotó, teremtő) rombolásról” van tehát szó: valami elpusztul és valami keletkezik. Schumpeternek a gazdasági ciklusokról szóló tanulmányai[1] bemutatják, hogy a tömegesen jelentkező új kombinációk hogyan indítanak el nagy hullámokat a gazdaságban, miként válik tömegessé a „kreatív rombolás”.

Az adatrobbanás jelensége és trendje minden bizonnyal számos iparágat átalakít, és ennek nyertesei és vesztesei egyaránt lesznek.  A folyamat elindult, de a változások nagy része még előttünk van. Növekszik az adatokba és adatfeldolgozási rendszerekbe beruházó, az adatokkal tudatosan gazdálkodó, új adatalapú szolgáltatásokkal, rendszerekkel, döntéshozatali mechanizmusokkal, üzleti modellekkel kísérletező cégek és más intézmények tábora, amelyek között sok új vállalkozás is van. Érdemes figyelni azokra a kutatási programokra, amelyek az adatalapú működés gazdasági előnyeit vizsgálják[2]. A kibontakozó versenyre még számos példát mutatunk be e könyv további fejezeteiben, de hozunk illusztrációkat más területekről (tudomány, államigazgatás, egészségügy, oktatás stb.) is.

A trendet felerősíti a szükséges hardver- és szoftvereszközök árának folyamatos és gyors csökkenése.

A helyzet felmérését, a tisztánlátást több tényező nehezíti. Az egyik a Big Data jelenség körül kialakult felhajtás (a Gartner Group kifejezésével élve: hype), ami természetes jelenség a csúcstechnológia világában. Valószínű, hogy Big Data, elletve annak egyes komponensei végigfutnak a szokásos cikluson: felbukkanás, túlzott várakozások, kiábrándulás, visszatérés a realitások talajára, ésszerű hasznosítás. Azt is valószínűsíthetjük, hogy az áttérés a tudatos adatgazdálkodásra, az adatalapú működésre csak egy darabig biztosít kivételes előnyt: előnyből idővel küszöbfeltétellé válik, ami nélkül egyszerűen nem lehet bekapcsolódni a versenybe. A jelenség átalakul, új dolgok kerülnek fókuszpontba.

A jelenlegi fejlődési fázist egyesek Big Data 1.0-nak nevezik, ami azt jelenti, hogy a szervezetek most fejlesztik a kapcsolódó képességeiket (hardver, szoftver, tudás), de megszerzett új eszközeiket megszokásból még a régi módon használják: azt igyekeznek velük jobbá tenni, amit eddig is csináltak. Olyan ez, mint amikor a világháló hőskorában (Web 1.0) a vállalatok honlapok formájában lényegében a prospektusaikat és a boltjaikat elektronizálták. E felfogásban a Big Data 1.0 után a Big Data 2.0-nak kell következnie, amikor már nem az a kérdés, hogy mit lehet jobban, hanem hogy mi újat, mi mást lehet csinálni.

Ezt a fejezetet gyógyítási példával kezdtük, ezért fejezzük be egy másikkal ugyanonnan. Eric Topol The Creative Destruction of Medicine című könyvében leírja, gyakorló orvosként hogyan találkozott először a General Electric egészségügyi üzletágának (GE Healthcare) Vscan elnevezésű, mobiltelefonra emlékeztető formájú és méretű, hordozható ultrahangos vizsgáló készülékével, vagyis egy modern digitális diagnosztikai eszközzel. Az eseményre 2009 decemberében került sor, nem sokkal a Vscan kereskedelmi forgalomba hozatala előtt.

A készüléket tesztelő doktor először a saját szívéről készített felvételt, ami nagy bajt jelzett. Volt egy rossz éjszakája, de a másnapi kontrollvizsgálaton szerencsére kiderült, hogy szoftverhibáról volt szó, amit a GE fejlesztői azonnal kijavítottak. Ma a Vscan állandóan ott van a zsebemben, írja könyvében Topol, gyakorlatilag minden beteget megvizsgálok vele.

Maga a könyv az egészségügyben a technológiai fejlődés következtében bekövetkezett, illetve várhatóan (remélhetően) bekövetkező változásokról szól, amelyeket a szerző együttesen, Schumpeterre utalva, rögtön a címben „kreatív rombolás”-nak nevez. Sokféle technológia egymást keresztező innovációs pályájáról van szó: genetika, diagnosztikai képalkotás, szenzorok, nanotechnológia, Big Data, cloud computing, miniatürizálás, közösségi hálózatok, hogy csak a fontosabbakat említsük.

A szerző szerint az egészségügy a világ legkonzervatívabb, legnehezebben változó területe, de mivel a rendszer sok országban egyszerűen fenntarthatatlan, előbb-utóbb radikális átalakulásoknak kell történnie. A változásoknak többféle eleme van: a tudás sajátos „demokratizálódása”, a hangsúly áthelyeződése a gyógyításról a megelőzésre, távdiagnosztikai eszközök és módszerek terjedése, gyógyszerek és terápiák testre szabása, az egyéni gének feltérképezésével feltárt hajlamok és veszélyeztetettségek tudatosítása, a kórházak szerepének megváltozása, a diagnózisok digitalizálása és a „felhőben” való elhelyezése, és így tovább.

A Big Data ígérete így hangzik: minél több adatunk van a világról valós időben, minél izmosabbak, okosabbak az adatelemzési módszereink, annál világosabban tudjuk feltárni a világ lelkületét, rendjét, működési módját. Vagyis: látjuk, amit eddig nem láttunk, és ha így áll a helyzet, okosabb világot építhetünk magunk körül.


[1] Schumpeter 1939 és 1980

[2] Lásd például Brynjolfsson-Hitt-Kim 2011

Hozzászólás írása

Hiba az űrlap kitöltése során!

* A csillaggal jelölt mezők kitöltése kötelező

*
*
*
*