Félsz?

A tervek szerint hamarosan ide költözik az IT lábjegyzet blog. Tanulási céllal kísérletezzünk egy kicsit ezzel a blogmotorral! Lássuk, mit szól egy hosszabb szöveghez:

————————————————–

AZ EGÉSZSÉGES VESZÉLYÉRZET

 

 

George Shaheen, a Webvan vezérigazgatója 2001. április 13-án lemondott posztjáról. A cég pontosan három hónappal később csődöt jelentett. A kereskedelmi szektor egyik legfiatalabb és legnagyobb vállalata égett meglepően rövid idő alatt hamuvá alig több mint két éves működés után.

A Webvant a múlt század legvégén alapította Louis Borders, aki elhagyva eredeti könyvkereskedői szakmáját elhatározta, hogy felépíti a világ legjobb internetes fűszerüzletét. Ha stratégiáját röviden kellene jellemezni, ilyen jelzőket kellene használnunk: merészség, bátorság, vakmerőség.

Borders mindent akart: bárkinek, bármit bárhová – ez volt az üzleti jelszava. Meg volt győződve az elektronikus kereskedelem óriási üzleti potenciáljáról, és arról, hogy az online-világban a győztes mindent visz. Nem akart késlekedni, pillanatok alatt akart nagyra nőni. Sikerült meggyőznie a befektetőket: fantasztikus összegű tőkét szedett össze gyorsvonati sebességgel. A pénzből hatalmas raktározási-logisztikai hálózatot építettek a légitársaságok kerékagy-küllő logikáját követve. A raktárakba bonyolult futószalagos rendszert telepítettek, hogy az élőmunkát minél nagyobb mértékben kiküszöböljék. A kiszállításról is maguk gondoskodtak saját teherautó-flottájukkal: azt akarták, hogy a vevők a Webvan emberétől vegyék át az árut a lakásuk ajtajában. Vezérigazgatónak megszerezték George Shaheent, a kiváló tanácsadót, az internetes üzlet elkötelezett hívét, az Andersen Consulting vezető szakemberét, aki a sikerben bízva saját megérdemelt nyugdíját is kész volt feláldozni az új feladat kedvéért.

Nem óvatoskodtak, nem tesztelgették a piacot: mindenkit megelőzve, egyetlen rohammal akarták betörni a kaput. Kevéssel az indulás után már a tőzsdén voltak. Úgy gondolták, a nyereségre legfeljebb néhány hónapot kell várni. Nagyszabású, modern és drága rendszert építettek, azzal várták a vevőket. Bíztak a stratégiában, a rendszerben és önmagukban.

A vevők azonban nem jöttek, legalábbis nem annyian, hogy az óriási befektetések, a hatalmas fix költségek belátható időn belül megtérüljenek. Az emberek nem adták fel egykönnyen a vásárlási szokásaikat. Észbe kaptak viszont a régi fűszerboltok, amelyek sokszor egy telefonnal és egy kifutófiúval meg tudták oldani, amit a Webvan a maga gigantikus kerékagyaival és küllőivel akart megcsinálni. Jöttek a tapasztalt áruházláncok és a népszerű diszkontok, akik a meglévő, bejáratott üzletre építették rá az internetes kereskedelmi csatornát.

A veszteségek halmozódtak, a pénz égett, a Webvan csődbe ment.

Miért veszett el ennyi pénz, miért buktak ekkorát egyébként nagyon okos és tapasztalt emberek? Létezik egy lélektani magyarázat is. Ha valakinek az a dolga, hogy kitartóan és meggyőzően reklámozzon és eladjon valamit, híveket szerezzen magának, akkor félő, hogy egy idő után maga is teljességgel elhiszi, amit mond. Elnyomja magában a félelmet. Az igehirdető kiszorítja az óvatos kételkedőt. Kognitív disszonancia, mondanák a pszichológusok: két ellentétes tudattartalom rosszul fér meg egymással.

Merészség, bátorság, vakmerőség – nem lett volna jobb félni egy kicsit?

A Webvan története nem ért véget a csőddel. A webvan.com címen található online áruház ma ismét működik: élelmiszereket és mindenféle háztartási kellékeket árul, az Amazon-birodalom részeként. Az internetes óriás tizenkét évvel a Webvan bukása után lépett be az élelmiszerek piacára. Ambiciózus stratégiája és más szektorokban elért eredményei ellenére ezen a piacon óvatos, gyanakvó és megfontolt. Nem akar egyszerre mindent úgy, mint a Webvan. Lépésről lépésre terjeszkedik, a sűrűn lakott körzetekre koncentrál, a már megszerzett vevői kapcsolatokra és bizalomra támaszkodik, tanul a tapasztalatokból. Nagyszabású, de rugalmatlan futószalagos rendszer helyett külön kezelhető és vezérelhető, nagyra nőtt katicabogarakként nyüzsgő modern robotokat használ óriási raktáraiban: ha valami elromlik, nem áll le a teljes rendszer, ami könnyen skálázható felfelé és lefelé.

Az Amazon magas rangú vezetői közül négy korábban a Webvannál dolgozott; hosszú éveket töltöttek egykori cégük hibáinak elemzésével és kiküszöbölésével.

Az élelmiszer-kiskereskedelem nagysága az elmúlt évben 568 milliárd dollárra rúgott az Amazon hazájában. Ezen belül az internetes forgalom aránya 1% alatt maradt, ami jóval kevesebb a más kereskedelmi szektorokban mértnél. Nem meglepő, ha valaki ebben a lemaradásban óriási lehetőséget lát.

Tizenkét év várakozás: nem kellett volna bátrabbnak lenni?

 

A félelem közismert érzés, minden bizonnyal mindenki sokszor átélte már: félelem a sötéttől, az ismeretlentől, a kiszolgáltatottságtól, a fájdalomtól, a haláltól, a bukástól, a kirekesztéstől, valami elvesztésétől, elszalasztásától… Tulajdonképpen egyfajta túlélési mechanizmusról van szó, amit valamilyen jelenség, inger vált ki, valamilyen reakciót eredményezve. Ez a reakció sokféle lehet, például konfrontáció, menekülés, elrejtőzés.

A félelemnek nehezen definiálható fokozatai vannak az enyhe izgalomtól kezdődően a szorongáson át a rettegésig vagy a bénultságot okozó sokkig. Előfordul, hogy egy éppen észlelt jelenség váltja ki, de általában a jövőhöz kapcsolódik: valamilyen káros esemény bekövetkezésétől, valamilyen állapot rosszabbodásától tartunk. Félni ösztönösen és tudatosan egyaránt lehet. Félelemre szükség van, ennek az érzelemnek és az általa kiváltott reakcióknak minden bizonnyal fontos szerepe volt és van a túlélésben.

Az emberek félelmeiken keresztül is manipulálhatók és irányíthatók. Így van ez a vállalati életben is. A félelem, a félelemkeltés eszközként való felhasználását a kiváltott reakciók motiválják. A félelmet azonban óvatosan kell adagolni, valahogy úgy, ahogy a józan és racionális szülők teszik a gyermekeikkel. A félelemérzet aktivitásra ösztönöz: aki fél, időben elkerülhet egy csapdát, eredményes ellenlépéseket tehet, intenzívebben dolgozhat egy terv megvalósításán – mindezek kifejezetten hasznosak lehetnek valamilyen üzleti helyzetben. Másfelől az eltúlzott félelem megbéníthat, meggondolatlan lépéseket válthat ki, ronthatja a kockázatvállalási kedvet, vagyis direkt vagy indirekt (elszalasztott haszon) veszteségeket okozhat.

A félelem fontos komponense lehet a munkahelyi stressznek. Ismert jelenség, hogy a stressz növekedése egy ideig jó hatással van a teljesítményre, viszont egy határvonalon túllépve irracionális viselkedést, ellenállást, bénultságot válthat ki. A teljesítmény szempontjából tehát valamiféle optimumot kell megtalálni.

A munkahelyi félelemkeltésnek többféle eszköze van: félelmet lehet kelteni például versenyeztetéssel, negatív ösztönzőkkel, magasra emelt teljesítménymércékkel, a hibákkal, tévedésekkel kapcsolatos intoleráns vezetői viselkedéssel, „félős” vezetői magatartással (személyes példamutatssal), húsbavágó döntések halogatásával, „lebegtetésével”, bizonytalanságban tartással, rendszeres átszervezésekkel, váratlan kinevezésekkel és leváltásokkal, a kockázatok erőteljes hangsúlyozásával, negatív tervezési forgatókönyvekkel, precedensekként megjelenő büntetésekkel. A félelmet fokozhatják a gyakori kudarcélmények, ezek pedig mesterségesen is előállíthatók.

A félelem fokozatosan beépülhet egy szervezet kultúrájába, vagyis nem csak egy ember, hanem egy közösség is lehet „félős”. A „félelem kultúrájának leírásával gyakran találkozhatunk szépirodalmi művekben is. Joseph Heller egyik regényének elhatalmasodó neurózissal küszködő hőse például így vall a félelemről:

 

„A hivatalban, ahol dolgozom, öt embertől félek. Ötük  mindegyike fél négy embertől (az átfedéseket nem számítva), az összesen húsz, és e húsz mindegyike hat embertől fél, az annyi, mint összesen százhúsz ember aki legalább egyvalakitől fél. E százhúsz ember mindegyik fél a másik száztizenkilenctől, és ez a száznegyvenöt ember mind fél attól a tizenkettőtől odefönn a csúcson, akik közreműködtek ennek a cégnek az alapításában és kiépítésében, és most az övék, és ők irányítják.”[1]

 

Az egyes történelmi korszakoknak, gazdasági-társadalmi rendszereknek megvannak a maguk jellegzetes félelmei. A szocialista hiánygazdaság időszakában például nem kellett tartani a munkahely elvesztésétől, attól viszont igen, hogy a boltban nem találunk meg valamit, vagy nem lesz alkatrész valamilyen termékhez. A félelem általános mértékének megváltozása jól tükröződhet a befektetési döntésekben, az emberek földrajzi mozgásában, a tőzsdei árfolyamokban vagy a hitelfelvételi hajlandóságban.

 

Félelem és vállalkozás

 

 

A félelem kialakult, kultúrává kristályosodott szintje akár egy vállalat stratégiájára is hatással lehet. Az üzleti szervezetek környezete általában komplex és bizonytalan, a maga teljességében lehetetlen áttekinteni, nem mindegy tehát, hogy egy szervezet mit vesz észre belőle, mit lát meg, minek tulajdonít jelentőséget, mit hogyan értelmez, bizonytalanság, hiányos információk esetén mivel egészítik ki a képet. A szervezeti kultúra általában, illetve azon belül a félelem kialakult szintje és jellege egyfajta szűrőt jelent, amin át a szervezet látja és értelmezi a világot.

Hogy működik ez a szűrő? Térjünk vissza a bevezető példához, a Webvan esetéhez: mit láttak maguk körül a vezetői és hogyan értelmezhették a látottakat? A kilencvenes évek elején lendületes fejlődésnek indult az elektronikus kereskedelem. A könyvkereskedéssel foglalkozó Amazon például 1999 decemberében a harmadik helyet foglalta el a Fortune magazin e-50-es „sikerlistáján”, vezetőjét a Time magazin az év emberévé választotta, látványos címlapfotóval jutalmazta. A Webvan alapítói ezzel minden bizonnyal tisztában voltak.

Ugyanakkor azt is észlelhették, hogy miközben a könyvek és a CD-k iránti internetes kereslet gyorsan nő, az élelmiszerek piaca e téren lemaradt. A „bátor” és optimista vállalkozók ebből arra következtethetnek, hogy pont itt érdemes befektetni; „félős”, pesszimista társaik viszont inkább másfelé fordulnak, vagy csak nagyon óvatos lépésekkel próbálkoznak.

A Webvan alapítói minden bizonnyal az előbbiek közé tartoztak, szemben az évekig türelmesen váró Amazonnal. Az üzletbe való beszállásuk a szoftverfejlesztési projektek világában ismert „vízesés” modellel írható le, amiben az egyes munkafázisok (koncepcióalkotás, specifikálás, fejlesztés, integrálás, stabilizálás, tesztelés) egymás után következnek: megláttak egy üzleti lehetőséget, megterveztek egy kifinomult, nagy méretű és drága rendszert, megépítették, beindították és várták az eredményeket.

Az Amazon magatartása inkább az induló vállalkozások körében manapság népszerű „lean start-up” módszerhez hasonló: óvatosan indulj, ne törekedj kezdettől fogva teljességre, minél előbb jelenj meg egy elfogadható prototípussal, figyeld a reakciókat, módszeresen tesztelt az elképzeléseidet, fokozatosan, kisebb lépésekben építkezz. Alkalmazásának természetesen anyagi okai is vannak (a Webvannek, mint láttuk, rengeteg pénze volt), de kétségtelenül „félősebb” módszer a vízesésnél.

A vállalkozói magatartásra és hozzáállásra általában az optimizmus és a bátorság a jellemző. Egy új cég elindításánál feltétlenül szükség van ezekre, ami veszélyekkel is jár. Az optimizmus legyőzheti a realizmust, az ösztönös, pozitív érzelmek által vezérelt magatartás a módszeres elemzést és tervezést, az ötlethez való személyes ragaszkodás a józan ítéletet.

A félelem nélküli magabiztosságnak sokféle megnyilvánulási módja lehet: az alapító túlértékeli saját képességeit és lehetőségeit, az egész vagyonát a cégébe fekteti, alkalmazottakat vesz fel, adósságokba veri magát, túlbecsüli a bevételeket és alátervezi a költségeket, nem méri fel a kockázatokat, nem készül fel a kudarcokra, negatív reakciókra, a cég „visszaskálázására”, saját álmait könnyen összekeveri a valósággal. A csodavárás sok vállalkozás üzleti tervében megfigyelhető

A Webvan-történetben tulajdonképpen csak a méret, a füstbe ment vagyon nagysága tekinthető különlegesnek, hiszen éppen az említettek miatt a vállalkozók gyakran követnek el hasonló hibákat. Egy józan, racionálisan gondolkodó vállalkozónak eleve pesszimistának kellene lennie, hiszen a statisztikák azt mutatják, hogy piacgazdaságban a vállalkozások körében nagyon magas a kudarc aránya, a sikerre kicsi az esély, nagy sikerre pláne. A fogyasztók viszont akkor járnak jól, ha sok vállalkozás van. Hosszabb távon a gazdaságot a kiemelkedően sikeres vállalkozások viszik előre; minél több és változatosabb vállalkozás születik, annál valószínűbb, hogy kiemelkedően sikeresek is lesznek közöttük. Ebből a nézőpontbon szemlélve a kérdést az a jó, ha a félelem szintje alacsony, a vállalkozók nagy számban és bátran kísérleteznek szokatlan ötletekkel is.

 

 

Kényes egyensúly

 

 

A vállalkozásokról elmondottak nagyobb vállalatoknál is megállják a helyüket. A tartós sikeresség feltétele a rendszeres és eredményes innováció, az innovációk pedig sajátos vállalkozásoknak tekinthetők, amelyeket „belső vállalkozók” kezdeményeznek és visznek előre. A félelem kultúrája megölheti ezeket a kezdeményezéseket.

Nem meglepő, hogy a vezetési szakértők közül sokan a félelmet negatív, kárt okozó jelenségnek tekintik. A tanács így szól: a vezető tegyen meg mindent annak érdekében, hogy a munkatársaik ne féljenek, bátran kezdeményezzenek, ne tekintsék végzetesnek a kudarcokat. A félelem kultúráját le kell győzni! Nem lehet mindig pontosan tudni, hogy a tanácsadók mire gondolnak tulajdonképpen, hiszen a bátorságot nehéz megkülönböztetni a vakmerőségtől és a meggondolatlanságtól, akárcsak a félelmet az óvatosságtól vagy a pesszimizmustól.

Sajátos álláspontot foglal el a félelemmel kapcsolatban üzleti klasszikussá vált, sokat idézett című könyvében[2] Andrew Grove, az Intel magyar származású volt vezérigazgatója.

A vállalat alapítói, Robert Noyce és Gordon Moore felismerték, hogy egy fantasztikus sebességgel változó iparágban az amerikai keleti parton megszokott merev hierarchiákat és kontrollmechanizmusokat nem lehet szélsőségesen innovatív területeken alkalmazni: olyan vállalati kultúrára van szükség, amelyben az információk gyorsan és szabadon áramlanak, ahol bármilyen ötlettel elő lehet jönni és bármit meg lehet kérdezni. A hibamentes tömegtermeléshez, több ezer ember mozgatásához, kooperációjához és az állandó költségcsökkentéshez ugyanakkor rendre van szükség, kell tehát valaki, aki kikezdhetetlen szakmai tekintély, számító, végtelenül racionális elme, de ha kell, megsuhogtatja az ostort: egy ember, akitől tartanak, aki nem fél büntetni. Ezt a személyt Andrew Grove-ban találták meg, aki hívó szavukra rövidesen csatlakozott a vállalkozáshoz. Irányítása alatt az “innovatív, demokratikus lazaságnak” és a szigorú rendnek ez a kettőssége végigvonul az Intel történetén: a bravúrosan lavírozott a két szélsőség között, ami persze nem ment konfliktusmentesen.

Nemegyszer előfordult, hogy a céget valamelyik versenytársa megelőzte az innovációs munkában, technikai szempontból jobb terméket állítva elő nála. Az innovációs előnyt azonban nem tudták igazán kihasználni, mivel az Intel verhetetlen volt az ötletek megvalósításában: domináns szerepét nemcsak a kiváló fejlesztési elgondolásoknak köszönhette, hanem az aprólékos gonddal, könyörtelen következetességgel megszerkesztett és működtetett termelési, disztribúciós, ügyféltámogatási, dokumentációs és egyéb rendszereinek. A születése után még jó darabig rengeteg bizonytalansággal küszködő iparágban az ügyfelek számára az Intel jelentette a biztos pontot. A kezdeti években az iparágban mai szemmel nézve nevetségesen nagy volt a selejthányad; aki ezt csökkenteni tudta, költségelőnyre tehetett szert, ehhez viszont mindent rendben kellett tartani, mindent leszabályozni, a gyártósorok alkalmazottait űrruhára emlékeztető kezeslábasokba bújtatni, a nőknek megtiltani a kozmetikumok használatát, és így tovább.

Andrew Grove minden tekintetben a rend és a fegyelem embere volt: a fentebb említett rendszerek kiépítése mellett megkövetelte, hogy mindenki tartsa rendben az íróasztalát, a leveleket irattárazzák, a kutatási eredményeket precízen dokumentálják, a teljesítményeket rendszeresen értékeljék. Az irányításhoz adatokra, statisztikák tömegére volt szüksége. Két alapvető módszert használt: a pénzügyi tervezést és a célok alapján való vezetést. Rigorózus és szisztematikus költségvetési rendszert vezetett be: minden részlegvezetőtől megkövetelte, hogy részletes költség- és bevételi terveket készítsenek, azokat rendszeresen aktualizálják, az eltéréseket pedig magyarázzák meg. A vezérigazgatótól lefelé lebontva minden alkalmazott számára középtávú célokat kellett meghatározni, és azok eléréséről rendszeresen be kellett számolni.

A vezérigazgató javaslatára a cég személyzeti osztálya szabályozott személyes értékelési rendszert dolgozott ki. Időről időre az alábbi négy kategória valamelyikébe sorolták be az alkalmazottakat: “kiváló”, “várakozáson felüli”, “várakozásnak megfelelő” és “várakozáson aluli”. Ezen kívül azt is közölték velük, hogy milyen a teljesítményük a hasonló munkakörben dolgozó kollegáikéhoz viszonyítva. A fizetésemeléseket, és ami még fontosabb, a felkínált opciókat ehhez az értékelési rendszerhez kapcsolták.

Grove igen keményen bánt el a nem az elvárásainak megfelelően teljesítőkkel: pillanatokon belül alacsonyabb beosztásban találták magukat. Más cégeknél az érintettek feltehetően megsértődtek és távoztak volna, az Intelnél azonban egy ilyen lépéssel akár félmillió dollárt is lehetett veszíteni – ilyen volt a motivációs rendszer. Nem csoda hát, hogy sértődés helyett a legtöbben inkább ráléptek a gázpedálra, hogy korábbi pozíciójukat visszaszerezzék.

Az Intel kifelé is kemény volt: számtalan eljárást és pert kezdeményeztek a hol itt, hol ott felbukkanó versenytársak, másolók és közönséges tolvajok ellen. Az “előbb lőj, aztán kérdezz” politikáját követték: sok pert elveszítettek, de az azonnali kemény fellépés bizonytalanságot keltett az ellenség soraiban, az Intel pedig időt nyert. Egyes módszereik – például ál-chipfelvásárló cégek alapítása a hamisítók leleplezésére – kifejezetten titkosszolgálatiaknak minősíthetők.

Andrew Grove 1936-ban született Budapesten Gróf András néven, majd 1956-ban az Egyesült Államokba távozott. Nem jött haza, és nem is kíván hazalátogatni, életének első húsz évéről nem szívesen beszél, riporterek szerint harapófogóval kell kiszedni belőle minden szót. Üldözöttként, bujkálva élte át a második világháborút. Egyetemi diáktársaival belekeveredett az 56-os forradalomba, majd kalandos körülmények között nyugatra ment. A határt minden bizonnyal egy tehetséges, nagy munkabírású, ambiciózus fiatalember lépte át, mérnöki logikával és következetességgel megáldva, heves kitörési vággyal és (valószínűleg) a kegyetlen élményekben gyökerező paranoiával.

Három könyvet publikált, a legismertebb címe így szól: Only the Paranoid Survive, vagyis csak a paranoiásak maradnak életben. A paranoia üldözési mániát jelent, az üldözöttség állandó érzetét, irracionális, eltúlzott félelmet. De a könyvben szereplő paranoia nem téveszméken alapul, nem irracionális, éppen ellenkezőleg.

Grove szerint a vezető legfontosabb feladata olyan környezet kialakítása, amelyben a vállalat munkatársai mindent megtesznek a piaci győzelemért. E környezetnek fontos eleme a félelem: félelem a versenytársaktól, a csődtől, a hibáktól, a vereségtől. A félelem kulcsfontosságú ösztönző erő.

A vezető akkor kelthet hitelesen félelmet, ha azt maga is átéli, a saját viselkedésével demonstrálja. Grove bevallja, hogy a félelem fontos szerepet játszott a saját munkájában: állandóan azon töprengett, azt kutatta, ki és hogyan győzheti le a piacon az Intelt, ki fog kijönni egy olyan újdonsággal, amely alapjaiban írja át a verseny szabályait. A veszély jeleit kereste a hírekben, a leveleiben, a partnercégek vezetőivel folytatott beszélgetésekben, munkatársai beszámolóiban, jelentéseiben. Munkatársaitól ugyanezt várta. Könyvében leírja, hogy ezek a jelek elsősorban a frontvonalban dolgozó munkatársaktól jöhetnek, akik közvetlenül látják és érzékelik a piac rezdüléseit. Fontos, hogy ezek a jelek akadály nélkül eljussanak a döntéshozókhoz, az esetleges rossz hírek hozói ne érezzék úgy, hogy a várható kellemetlenségek miatt el akarják őket hallgattatni.

Ez a fajta „üdözési mánia” egészséges és hasznos – vonja le a következtetést Andrew Grove. Azt is megjegyzi, hogy az egészséges veszélyérzet legnagyobb ellensége a múltban elért, önelégültséget kiváltó siker, egy átélt kudarc viszont megtaníthat félni.

 

 

Tagadással a félelem ellen

 

 

A vezetőktől általában azt várjuk, hogy legyenek bátrak, határozottak. Kevés vezető vallja be nyíltan, hogy fél. Közéjük tartozik Thomas Watson, az IBM egykori vezérigazgatója, aki saját apját követte a számítástechnikai óriás élén. A kudarctól való félelem a legerősebb erő volt az életemben – ismerte el. Watson tudta, hogy az apja elégedetlen vele, nem őt tartja legtöbbre a gyermekei között. Fiatalkorában nem volt jó tanuló. Látta, mekkora teljesítményre képes az apja, akit még annak halála után is versenytársának tekintett.

Watson félt, és ez a félelem a vállalat életének egy kritikus szakaszában rendkívüli teljesítményre sarkallta. Ehhez nem kellett valamilyen nagy válságnak bekövetkeznie: elég volt a jövőtől való félelem. A hatvanas évek elején rendkívüli erőfeszítések és hatalmas beruházások árán, óriási kockázatot vállalva teljesen átalakította a cég kínálatát: a korábbi tarka, egymással nem kompatibilis gépekből álló termékpaletta helyett kifejlesztették a modern és kompatibilis 360-as gépcsaládot. Programozók ezrei dolgoztak az új szoftvereken, háromnegyed milliárd dollárt költöttek műszaki fejlesztésre, négy és fél milliárdot új gyárak építésére, több mint hatvanezer új alkalmazottat vettek fel. Nyugodtan kijelenthetjük: a gazdaságtörténet eddigi legnagyobb magánfinanszírozású projektjét hajtották végre sikeresen. Az IBM új, meredeken felfelé ívelő növekedési pályára állt.

A félelem, mint láttuk, nagyon erős motiváló erő lehet.

A félelem ugyanakkor kellemetlen, néha nagyon kellemetlen érzés. Ráadásul az önbecsülést is rontja, hiszen aki fél, gyávának tarthatja magát. A félelemnek valamilyen veszély a tárgya, amivel szembenézni keserves és fájdalmas lehet. Ilyen helyzetekben az ember hajlamos arra, hogy a veszély létezését letagadja, önmagával is elhitesse, hogy az nem létezik. Ez a pszichológiai tagadás ellentmondásos és furcsa jelenség, hiszen aki tagad, az tulajdonképpen tisztában van a helyzettel, de ezt önmagának sem ismeri el: „lát” és „nem lát” egyszerre, vagy mondjuk inkább így: néz, de nem lát. Sigmund Freud szerint ilyenkor a kellemetlen információkat leszorítjuk a tudatalattinkba, és ezzel tulajdonképpen önmagunkat védjük, vagyis a tagadás fájdalomcsillapítóként működik. Ha tagadunk valamit, nem létezőnek tekintjük, megszabadulunk a félelem kellemetlen érzésétől és a stressztől. Ami nincs, attól nem kell félni. Mindezt nem tudatosan tesszük: az agy maga dönt arról, hogy mit veszünk észre, és mit nem.

A tagadás akkor is megjelenhet, ha megszokott, „kényelmes” feltételezéseinknek, világlátásunknak ellentmondó információk kerülnek elénk: ezeket letagadni könnyebb, mint az előbbieket megváltoztatni. A tényeket igazítjuk a feltételezéseinkhez, pedig fordítva kellene cselekednünk.

A tagadás természetes emberi reakció. Személyes életünkben a tagadás sokszor jótékony hatású, éppen az előbb említett fájdalomcsillapító jellege miatt: ha letagadunk egy súlyos (esetleg elkerülhetetlen) veszélyt, jobban érezzük magunkat. A vezetői munkában viszont súlyos következményekkel járhat, mégsem tekinthető ritkaságnak. Nemcsak egy ember, de egy szervezet is a tagadás állapotába kerülhet: nézi, figyeli a világot, de nem látja meg a közeledő veszélyeket, következésképpen nem is fél azoktól, a félelem elveszti motiváló erejét, és aki nem fél, az könnyen elmulasztja a szükséges lépéseket, nem vagy megkésve reagál. A tagadás jelensége egy vállalatnál is megjelenhet, de akár egy kormánynál, egy társadalmat irányító elitnél is.

A csoportos tagadás több jellegzetes tünete és megjelenési formája van. A kohézióra törekvő csoport közös illúziókat és feltételezéseket fejleszthet ki, és elvetheti, tévesen értelmezheti az azokat veszélyeztető, cáfoló információkat. Megbüntetheti, sőt, ki is vetheti magából a látásmódját megkérdőjelező „kellemetlen” embereket. A másokra vigyázó cenzorok mellett a csoporttagok öncenzúrát gyakorolhatnak, fontos információkat megtarthatnak maguknak. Az egyes emberek egymás véleményét erősítve csökkenthetik a veszélyérzetet, becsmérelhetik az ellenfeleket. Egy vezetői csoport elszigetelheti magát a valóságtól, elefántcsont toronyba zárkózhat.

A tagadásnak megvannak a maga fokozatai. Nem feltétlenül a tények tagadásáról van szó. Lehet, hogy egy szervezet lát és elfogad bizonyos tényeket, de saját szájaíze szerinti értelmezésükkel csökkenti azok jelentőségét.

A tagadás csábításának korábban kifejezetten bátor tetteket végrehajtó, kortársaiknál messzebbre látó vezetők is áldozatul eshetnek. Az egyik leghíresebb eset Henry Fordé.

A 19. század végén még csak nagyon kevesen gondolták, hogy az autók rövidesen felváltják a lovakat. Az autógyártáshoz szükséges tőke nagysága a legtöbb vállalkozót elriasztotta. Ford azonban nem ijedt meg a nehézségektől: futószalag-rendszerű gyárat épített és megjelent a piacon a rendkívül sikeres T-modellel. Bebizonyította, hogy az autózás nem a gazdagok kiváltsága. Arra is képes volt, hogy egyszerre csökkentse az autói árát és emelje a béreket. Jó minőségű, de teljesen egyforma autókat gyártott a nagyközönség által megfizethető áron.

A húszas években változni kezdett az autópiac. Az életszínvonal emelkedett, a társadalom urbanizálódott, az embereknek egyre több idejük maradt szórakozásra. A termékek között választásban növekvő szerepet kezdett játszani a stílus és a divat. Kiderült, hogy az autó nemcsak egyszerű szállítóeszköz, hanem státuszszimbólum. A piac szegmentálódott.

Ford nem vett tudomást ezekről a trendekről, vagy fogalmazzunk pontosabban. Nem akart tudomást venni róluk, mivel azok ellentmondtak saját világnézetének, az olcsó, egyszerű népautó koncepciójának, aminek egyetlen funkciója van: eljuttatni valamit az A pontból a B-be. Vállalata hatalmas tömegben ontotta az egyforma T-modelleket. Közben a trendek egyre világosabbak lettek, és a Forddal versengő General Motors sikeresen meglovagolta azokat: többféle autót kezdett gyártani a differenciálódó piaci szegmenseknek.

Ford nem volt hajlandó tudomást venni vállalata piaci részesedésének gyors csökkenéséről. Azt állította, hogy az autója jó, csak értékesítői nem értenek az eladásukhoz. Nem hitt a szeme elé tett statisztikáknak. Elbocsátotta a nézeteit nem osztó vezetőket, fejbólintó jánosokkal vette körül magát, saját idillikus világába zárkózott.

A második világháború után a Ford csődközeli állapotba került. Fennmaradását Ford fiának köszönheti, aki egy sor kiváló új szakembert hozott a vezetésbe. 1960-ban Robert McNamara kapta meg az elnöki széket, aki később Kennedy hadügyminisztere, majd a Világbank elnöke lett.

McNamara csapatával együtt a tények és a számok embere volt. Ő rendelte el azt az első átfogó átvilágítást (cégauditot), amilyenre évtizedek óta nem volt példa a vállalatnál. A vállalat vezető kontrollerének funkcióját töltötte be, vezetése alatt a központi pénzügyi-számviteli stáb több száz fősre nőtt. A kontrolling iroda korábban csak könyveléssel, a költségek és a műveletek regisztrálásával foglalkozott, McNamra viszont a kvantitatív elemzésre, az előrejelzések készítésére és a tervezésre helyezte a hangsúlyt. A vállalatot nyereségközpontokba szervezték[3], az iroda ellenőrzése alá vonva mindent, a beszerzéstől kezdve az értékesítésig. Mivel az irodának egyre nagyobb szerepe lett a döntéshozatalban, a hatalma megerősödött a vonalbeli vezetőkkel szemben.

McNamara és az emberei világosan látták, hogy az autópiac beérik és egyre jobban szegmentálódik. A vállalat az ő irányítása alatt, korát megelőzve dobta piacra 1959-ben a megbízható és takarékos Falcont, ami meglepően sikeresnek bizonyult a nagy és pazarló országúti cirkálók korában.

A tagadás és az illúziók kora véget ért.


[1] Heller, J.: Valami történt. Európa Könyvkiadó, 1978., 17. o.

[2] Grove 1997

[3] A nagy versenytárs, a más helyzetből induló General Motors ezt már jóval korábban megtette [Bőgel 1999, 28-29. o.]

Németh László 2013. szeptember 10.

  • Kedves Gyuri!
    Gratulálok az első bejegyzésekhez az új felületen!
    üdv
    L.

Bőgel György 2013. szeptember 11.

  • Azért még lesz mit tanulni. Majd kereslek!
    Tudnál ilyen témakategóriákat nyitni (ha még nincsenek):
    – informatikai piac
    – informatikai vállalatok
    – Big Data
    – innováció
    – vállalatvezetés
    – vállalkozás
    – társadalom
    – kultúra
    – oktatás
    Üdv, Gyuri

Hozzászólás írása

Hiba az űrlap kitöltése során!

* A csillaggal jelölt mezők kitöltése kötelező

*
*
*
*