Értékmegőrző

Fejezetrész az értékekről.

______________________

IRÁNYTŰ VÁRATLAN HELYZETEKBEN

 

 

Harsányi, Kovács, Polgár, Erdélyi, Dudás – ezek a nevek egy, a Johnson&Johnson nevű vállalat múzeumában megőrzött, 1914-es évjáratú jelenléti íven találhatók. Magyarok először az 1848-49-es szabadságharc leverése után érkeztek nagyobb tömegben az amerikai New Brunswickba. A Johnson&Johnsont ugyanitt alapították 1886-ban a Johnson testvérek. A városban lakó magyarok közül sokan a gyógyszerekkel és más egészségügyi termékekkel foglalkozó cég alkalmazottai lettek. Munkaadóik megbecsülték őket, mivel szorgalmasan dolgoztak és hűségesek voltak. Egyes családokban több generáció kapott itt munkát.   

    Idézzünk fel most egy rendkívüli eseményt a vállalat történetéből, aminek szintén van magyar vonatkozása! Márai Sándor, a 20. század egyik legnagyobb írója 1948 augusztusában családjával együtt elhagyta a Magyarországot, előbb Olaszországba költözött, majd Amerikában telepedett le. Szorgalmas naplóíró volt, feljegyzései sok kötetet töltenek meg. A következő bejegyzése 1982 őszén született:

    „Egy fájdalomcsillapító gyógyszer egyes kapszuláiba csempésztek ciánmérget, és hét ember ciánmérgezésben meghalt. A hírt rikoltozó visszhang fogadta. Már nemcsak a gyógyszereket gyanúsítják, hogy egy perverz őrült titokban mérgezni és gyilkolni akar ilyen mesterkedéssel, hanem a cukorkákat, a narancsot… A szadista fantázia találékony, és a hisztérikus találgatások felidézik másféle szörnytettek lehetőségét: az ivóvízmérgezés, a tejszolgáltatás fertőzésének rémségeit…”[1]

    Márai minden bizonnyal a Tylenol-tragédiával kapcsolatos gondolatait vetette papírra. A Naplóban nem foglalkozott vele többet, és talán azt sem tudta, milyen sok magyar dolgozott a cégnél. A történteket a sajtó a mai napig így emlegeti: a Tylenol-gyilkosságok. Lássuk, mit tudunk erről az esetről más forrásokból!    

    A Tylenol a Johnson&Johnson egyik legismertebb gyógyszere. Alapjában véve fájdalom- és lázcsillapító, de hasznosnak bizonyulhat allergia vagy megfázás esetén is. Régi termékről van szó, ami ma is kapható, e sorok írója is kipróbálta egyszer.

    1982 októberének elején a vállalat vezetői riasztást kaptak: a Tylenol fogyasztói közül több ember mérgezésben meghalt. Az áldozatok által fogyasztott kapszulákban ciánt találtak.

    A Tylenol akkoriban a maga kategóriájában a legnépszerűbb gyógyszer volt az Amerikai Egyesült Államokban, piaci részesedése megközelítette a 40%-ot. A Johnson&Johnson bevételének mintegy 8%-a a Tylenol-termékvonalból (különböző kiszerelésű kapszulákból és tablettákból) származott, ami évente körülbelül 500 millió dollár árbevételt hozott. A termék nélkül a cég nyeresége jóval kisebb lett volna.

    A hír hallatán tömeghisztéria tört ki – lásd Márai fentebb idézett naplóbejegyzését. Többről volt szó a Tylenolba vetett bizalomról: a gyártó cég, sőt, tulajdonképpen az egész gyógyszeripar becsülete forgott kockán. A bizalom megingott.

    A rendőrségi vizsgálat természetesen azonnal megindult. Mivel a mérgezett kapszulák több gyártóhelyről származtak, az áldozatok pedig valamennyien egy bizonyos körzetben laktak, gyorsan megszületett a következtetés: a méreg valahol az elosztó hálózatban került a gyógyszerbe, vagyis előre kitervelt, szándékos gyilkosság történt. A gyilkos személyét és az elkövetés módját illetően a nyomozás máig sem zárult le megnyugtató eredménnyel.

    A vállalat gyors és radikális döntést hozott: minden Tylenol-terméket visszavont a kereskedelmi forgalomból, több mint 30 millió üveget, összesen mintegy 100 millió dollár értékben. A termék reklámozását leállították, a fogyasztóknak általános figyelmeztetést adtak ki. Felajánlották, hogy a megvásárolt kapszulákat tablettákra cserélik – az utóbbiak nem voltak érintettek a bűntettben. Pár héten belül új, a korábbinál jóval biztosabb, „feltörhetetlen” csomagolási móddal jelentek meg; e példájukat idővel más gyógyszergyártók is követték.

    A kiskereskedők természetesen kivonták a kapszulákat a polcaikról, de beszámolók szerint a helyüket sokan üresen hagyták, így jelezve, hogy bíznak a vállalatban. James E. Burke, a Johnson&Johnson vezérigazgatója a fogyasztók hűségében is bízott. Számítása bevált: 1985-re a Tylenol teljes korábbi piaci részesedését visszaszerezte. Burke-öt a Fortune magazin 2003-ban beválasztotta „a történelem tíz legjobb vezérigazgatója” közé. A Tylenol-eset ma is gyakran szerepel az üzleti iskolák által használt esettanulmányok között.

 

A termék kivonásáról szóló döntés nyilván nem volt könnyű. Képzeljük el a helyzetet: a vállalat vezetőit riasztást kapnak: az egyik termékünk több ember halálát okozta, nem kizárt az sem, hogy még több áldozat lesz. Hamarosan kiderül: szándékos gyilkosság (tulajdonképpen egyfajta terrorcselekmény) történt, mégpedig a vállalat falain kívül. Mi a teendő, kell-e egyáltalán tenni valamit? Bizonyára heves vita volt, érvek hangzottak el pro és kontra. Az elkövető akár más terméket is választhatott volna, például valamilyen népszerű üdítőital vagy édességet. Mi közünk van nekünk ehhez az egészhez? A gyógyszer csak eszköz volt egy bűntettben, a gyilkos a felelős, nem mi…

    Felmerül a termék kivonásának ötlete. A vállalat egyik vezértermékéről van szó, a forgalomkiesés óriási veszteséggel jár. Nagyon sokba kerül a csomagolás megváltoztatása is. Fel lehet tápászkodni egy ekkora ütés után? Vissza lehet szerezni a korábbi piaci részesedést? Vissza fog térni a fogyasztók bizalma? Később mennyi hasznot hozhat a visszaszerzett, esetleg meg is erősödött bizalom?

    Megéri jónak lenni?

    A történtek alapján úgy tűnik, a Johnson&Johnsonnak megérte: a vállalat visszaszerezte elvesztett pozícióját és a piac bizalmát, megerősödött, megnőtt a tekintélye Mindazonáltal az adott pillanatban ezt egyáltalán nem lehetett biztosra venni. A visszavonás költségeit ki lehetett számolni, de a várható hasznot nem. Azonnali biztos veszteség állt szemben bizonytalan, valamikor a jövőben ígérkező nyereséggel.

    A költségeken, a várható anyagi hasznon, az operatív és stratégiai feladatokon kívül a döntésnek minden bizonnyal volt még egy fontos komponense: a vállalat értékrendje, krédója.

    Az „Our Credo” címet viselő vállalati nyilatkozatot Robert Wood Johnson, az alapító család leszármazottja fogalmazta meg 1943-ban, mielőtt a cég kilépett a tőzsdére. 1943 rendkívül nehéz, háborús év volt, és akkoriban még senki sem használta a „vállalatok társadalmi felelőssége” kifejezést. Bár később itt-ott változtattak rajta, az „Our Credo” lényege változatlan maradt, ma is letölthető a cég honlapjáról[2]. „A krédónk több morális iránytűnél” – olvashatjuk a hozzá fűzött bevezetőben. „Hisszük, hogy egyben a siker receptje is. A Johnson&Johnson több mint száz éves sikere a bizonyíték erre.”

    A krédó a döntésekhez irányt mutató értékeket fogalmazza meg. Rövid dokumentum, ma is érvényben lévő változata mindössze négy bekezdésből áll. Az értékek felelősségek formájában jelennek meg benne. De kiért érzi magát felelősnek a vállalat? A bekezdések elsőként az orvosokat, a nővéreket, a betegeket, vagyis a felhasználókat említik, utolsóként a befektetőket, a részvényeseket. Az alkalmazottak és a közösség (community) a második, illetve a harmadik helyen szerepelnek.

    A legfontosabbak tehát az orvosok, a betegek, a felhasználók. Ha ezt az értékrendet iránytűnek tekintjük, a tragikus események idején a Tylenolt ki kellett vonni a forgalomból, függetlenül attól, hogy a befektetőket emiatt mekkora veszteség éri.

    …De, mint láthattuk, a befektetőket hosszabb távon nem érte veszteség, sőt.

 

 

Morál és pénz – pénz és morál

 

 

    Morális iránytű, ami a siker receptje is egyben. Figyeljünk fel erre a megfogalmazásra! Ezek szerint a vállalat felfogásában nem két ellentétes dologról van szó, amelyek csak egymás rovására, egymással szemben érvényesülhetnek. Az üzenet nem az, hogy az értékek alapján való döntéshozatal szembe megy az üzleti érdekekkel. Éppen ellenkezőleg: az értékek érvényesítése hozza meg a piaci és pénzügyi sikert.

    Érvényes vajon ez a megállapítás másokra is? A Johnson&Johnson az egészségügy területén dolgozik, különleges felelősséggel terhelt iparágban, ahol óriási szerepe van a bizalomnak. De mi a helyzet az olyan cégekkel, ahol mondjuk üdítőitalt, kenőolajat vagy székeket gyártanak?

    A kilencvenes évek közepén James C. Collins és Jerry I. Porras nagyszabású kutatási program keretében vizsgálta meg másfél tucat (akkoriban) kifejezetten sikeres, különböző iparágakban tevékenykedő multinacionális nagyvállalat vezetési gyakorlatát. Eredményeiket egy több kiadást megért üzleti bestsellerben[3] publikálták. Egyebek között arra a következtetésre jutottak, hogy a sikeres vállalatoknak ideológiája van, ami két komponensből áll: alapvető értékekből és küldetéstudatból. Ez az ideológia tartós, hosszú időn át érvényesülő eleme a vezetésnek, ami általános irányelvként szolgál a döntéseknél. Az ideológia léte és tartalma azt jelzi, hogy a vállalatnak a pénzszerzésen és a nyereséges működésen kívül, vagy inkább azon túl más dolga is van, több profittermelő gépezetnél.

    A vizsgált cégek döntéseinek, megnyilatkozásának és működésének alapos elemzésével azt is megállapították, hogy az ideológia léte és érvényesülése nem ellentétes a profitcélokkal. E sikeres cégek egyáltalán nem mondtak le profitérdekeikről, a nyereséget viszont nem végcélnak, hanem eszköznek tekintették, amire valamilyen magasabb értékrend érvényesülése érdekében van szükség. Nyersen fogalmazva: pénz nélkül nem lehet nemes célokat kitűzni és elérni. A nyereséges működés a vállalt küldetés teljesítésének fontos feltétele.

    A kutatók által vizsgált vállalatok nyilvános részvénytársaságok, alapvető feladatuk az, hogy jövedelmet hozzanak a befektetőiknek. A fentiekből azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a hosszú távú pénzügyi sikeresség szempontjából valamilyen értékrend és küldetéstudat kifejezetten jót tesz.

    De vajon milyen értékrend és küldetéstudat?

    Collins és Porras érdekes megállapítása, hogy igazából az értékrend és a küldetés léte számít, a tartalmuk kevésbé. A vizsgált sikeres vállalatok értékrendjében kimutathatók hasonlóságok, de ez egyáltalán nem jelenti azt, hogy egy kaptafára húzhatók, vagyis az egyik cég egyszerűen lemásolhatná a másikét. Az értékek eredete is többféle lehet. Vannak például olyanok, amelyeket manapság a „társadalmi felelősség” kategóriájába sorolnánk: „jó szomszédnak”, „felelős polgárnak” lenni, ügyelni a természeti környezetre, támogatni a hátrányos helyzetűeket, segíteni az oktatást, a kultúrát, és így tovább. Megjelenthetnek bennük alapvető erkölcsi elvek: nem szabad lopni, vigyázni kell mások vagyonára, igazat kell mondani… Vannak kifejezetten adott iparágakra, tevékenységi körökre jellemző szakmai értékrendek – lásd a következő szakaszban a HP példáját. Helyenként vallási gyökerek is kimutathatók, tudjuk például, hogy egyes bankokat valamikor a régmúltban kvékerek alapítottak[4], ami sokáig meglátszott a működési elveiken, például a terjeszkedési politikájukon vagy a kapcsolattartás módjain.

    Miért tesz jót a tartós értékrend és küldetéstudat egy profitorientált gazdasági vállalkozásnál? Az egyik ok valószínűleg stratégiai jellegű: az értékrend és a küldetéstudat fókuszpontot ad, egy irányba tereli a céghez tartozó embereket, egyfajta iránytűt szolgáltat a vezetői döntésekhez. A másik ok az érzelmi töltés lehet. „Termeljünk több profitot a befektetőinknek!” – egy ilyen jelszóval nehéz lehet motiválni. „Segítsünk a betegeknek, hárítsunk el valamilyen veszélyt, oldjunk meg valamilyen súlyos problémát, legyünk legjobbak a szakmában!” – ezek már sokkal jobban hangzanak.

    Morális iránytű, ami a siker receptje is egyben; értékrend és pénzügyi siker egymást támogatva, nem egymás ellenében. A kérdéshez eddig a gazdasági vállalkozások nézőpontjából közelítettünk: nyereségesen kell dolgozni, elfogadható megtérülést kell biztosítani a befektetőknek, de szükség van értékekre és küldetéstudatra is, ez utóbbiak pedig jó hatással lehetnek az előbbiekre.

    Az egyensúlyteremtés kérdését vizsgálhatjuk a másik irányból is. Sok olyan alapítvány, szövetség, civil kezdeményezés vagy más szervezet van, amelyek valamilyen fontos társadalmi probléma megoldására vállalkoznak: támogatják a hátrányos helyzetűeket, védik a természeti környezetet, kulturális missziót teljesítenek, és így tovább. Számukra az értékrendjük, a társadalmi küldetésük az elsődleges. Anyagi források nélkül azonban általában nem jutnak messzire. Ezek a források támogatóktól, pályázatokból is származhatnak, ez azonban kockázatot jelent, hiszen a szervezet fennmaradása a mindenkori támogatók szándékain és anyagi lehetőségein, az éppen nyitott pályázatokon múlik. Biztonságosabb a működés, ha valamilyen rendszeres bevétel is biztosítható, ha a szervezet valamilyen üzleti tevékenységet is végez, az ebből származó jövedelmét pedig társadalmi céljai elérésére használja fel.

    Az értékrend és a küldetéstudat tehát adott esetekben egyáltalán nem zárja ki egy jó üzleti modell kidolgozását és megvalósítását, sőt.

 

 

Üres szólamok és mély meggyőződések

 

 

A stratégiaalkotás egyike a legfontosabb vezetői feladatoknak. Az elmúlt évtizedek során sokféle módszert dolgoztak ki hozzá. Egyes vezetési szakkönyvekben részletes módszertani leírásokat, tervezési „recepteket” találhatunk, amelyek megadják a stratégiai terv javasolt szerkezetét és elkészítésének módját.

    A javasolt sémákban általában a vállalati értékrend és küldetési nyilatkozat helye is megtalálható, többnyire valahol a terv elején, ami logikus megoldás, hiszen általános iránymutatásról elvekről, elvárásokról, iránymutatásról van szó, a részletek ezek után következhetnek.

   Dinamikusan változó, nehezen kiszámítható világban az értékek, küldetési nyilatkozatok stratégiai szerepe felértékelődik. Számtalanszor előfordul, hogy egy részletesen kidolgozott, mindenféle konkrét előrejelzéseket, döntéseket, számításokat, költségvetéseket, projekteket tartalmazó terv rövid idő alatt elveszti az érvényességét, mivel a körülmények radikálisan megváltoznak. Egyes vállalatok több forgatókönyv kidolgozásával próbálják mérsékelni ezt a kockázatot, de arra is van példa, hogy a bizonytalanság miatt lemondanak a részletes hosszú távú tervezésről. A stabilitást, a viselkedési következetességet ilyenkor az értékrend és a küldetés biztosíthatja.

    A Tylenol-tragédia egész biztos nem szerepelt a Johnson&Johnson stratégiai tervében. Váratlan, nagyon kicsi valószínűségű, de nagy hatású eseményről volt szó, egy úgynevezett „fekete hattyúról[5]”. Mivel nem szerepelt a várható események között, előre kidolgozott döntés sem volt hozzá. Az értékrend viszont irányt mutatott. Nyugodtan kijelenthetjük, hogy az 2007-ben kezdődött súlyos válság sem szerepelt a vállalatok stratégiai tervében: az adott reakciókra nagy hatással lehettek a kimondott vagy kimondatlan értékrendek.

    A módszertani útmutatók az értékrendek és küldetési nyilatkozatok megfogalmazásához is adnak hasznos tanácsokat: ne legyen túl sok érték, ki kell szűrni az ellentmondásokat, vigyázni kell a sorrendre, számításba kell venni minden fontos érintettet, kerülni kell az irreális elvárásokat, meg kell adni a szükséges érzelmi töltést…

    Kinyilvánított értékrendje, küldetési nyilatkozata nagyon sok vállalatnak van. A tapasztalatok szerint ezek nagy része nem több üres szólamoknál. Megfogalmazásukkal sokszor tanácsadó vagy kommunikációs cégeket bíznak meg, így inkább reklámnak, a külső kommunikáció eszközeinek tekinthetők. A tartalmukban sincs semmi különös, olvasójuk azt gondolhatja, hogy ezeket tulajdonképpen bárki kiírhatná a honlapjára vagy a prospektusára. Ürességüket és általánosságukat jól érzékelhetjük, ha a nyilatkozatokat negatívba fordítjuk át: „nem törődünk a vevőinkkel, minél kevesebbet akarunk adni nekik minél többért, romboljuk a környezetet, kizsákmányoljuk az alkalmazottainkat, ellopjuk mások ötleteit, nem érdekelnek minket a társadalmi problémák, pénzt akarunk és kész” – ki írna le ilyeneket magáról? Nyilván mindenki pont az ellenkezőjét igyekszik üzenni a külvilágnak.

    Ha belegondolunk, tulajdonképpen a Johnson&Johnson krédójában sincs semmi különös. Elsődlegesek az orvosok és a betegek… a legjobb minőséget célozzuk meg… kellő hasznot hagyunk a partnereinknek… alkalmazottaink szabadon kritizálhatnak és javasolhatnak… befektetőink szép profitra számíthatnak – el lehet képzelni olyan komoly céget az egészségiparban vagy akárhol másutt, amely ezek ellenkezőjét írja ki magára? A krédó mondatainak többségét tulajdonképpen bármelyik cég átveheti.

    A lényeg nem a megfogalmazásban, hanem az érték- és küldetésalapú viselkedés következetességében van. A kimondott, megfogalmazott értékek, küldetési nyilatkozatok nem feltétlenül valóságosak. Értékrendet, küldetéstudatot ott is találhatunk, ahol ezek nincsenek megfogalmazva, kinyilvánítva: az értékrend és a küldetéstudat (legyen az bármilyen) közös meggyőződéseken alapul, a szervezeti kultúra szerves része.

    Egy olyan helyzet, mint a Tylenol-tragédia, tulajdonképpen tesztnek tekinthető: hogyan viselkedik a szervezet egy váratlan, kiszámíthatatlan következményekkel járó helyzetben? Hasonló esetek másutt is előfordultak, gondoljunk például a Bayer gyógyszergyár esetére a Lipobay nevű koleszterincsökkentővel, a szintén ebben az iparágban tevékenykedő Merck problémáira a milliók számára felírt Vioxx mellékhatásaival, az Exxon Valdez olajszállító tanker hajótörésére, a SAS légitársaság 2001. évi balesetére a milánói repülőtéren, de felidézhetjük akár a hazai vörösiszap-katasztrófát vagy a 2013. márciusi havazást is. Az ilyen tragikus események, katasztrófahelyzetek megmutatják, mi a különbség az üres szólamok és a mély meggyőződések között.

 

 

Változó világ, változó értékek

 

 

Az előző szakaszban a következetes érték- és küldetésalapú viselkedés fontosságát hangsúlyoztuk. Nézzük meg, mit jelentett ez az egyik legnagyobb technológiai cégnél, a Hewlett-Packardnál az alapításukat követő évtizedekben!

    A HP archívumában sok olyan dokumentum van, amelyek a vállalat értékeivel, kultúrájával, céljaival foglalkoznak. Minden jel arra vall, hogy a két alapító Hewlett és Packard vezetői szemlélete, filozófiája és gyakorlata sokáig fennmaradt, túlélte az alapító atyákat. A cég történetét tanulmányozva láthatjuk, hogy bizonyos értékek gyakorlati érvényesítése rendszerint megelőzte azok megfogalmazását, kinyilvánítását: a tettek mögötti ideológiát csak később öntötték szavakba.

    1940-ben olyan profitmegosztási rendszert vezettek be, amely azonos százalékos arányban jutalmazta a gondnokot és az igazgatót, és ezzel párhuzamosan balesetbiztosítási sémát dolgoztak ki a cég minden alkalmazottjára. Ebben az időben ezek igen szokatlan eljárások voltak, különösen a kisebb cégek körében. Amikor a HP az ötvenes években nyilvános részvénytársasággá vált, minden, hat hónapnál hosszabb ideje alkalmazott dolgozó automatikusan részvényeket kapott, amit egy opciós programmal is kiegészítettek. A dolgozói részvényvásárlást később is 25%-os kedvezménnyel támogatták.

    Egyes nagy összegű kormányzati megbízásokat azért nem vállaltak el, mert az ügylet lezárása után a felesleges létszámot el kellett volna bocsátani. A divízióktól elvárták, hogy üresedés esetén előbb a cég kapuin belül toborozzanak; ezzel a módszerrel a vállalat kultúráját is védeni lehetett. Recesszió idején – a létszámcsökkentés elkerülése érdekében – általában minden alkalmazottat arra kértek, hogy vegyenek ki pótszabadságot, és egyezzenek bele a bérük tízszázalékos csökkentésébe. Amerikában az elsők között vezettek be a szervezet minden szintjén rugalmas munkaidőrendszert, és szerveztek a dolgozók körében elégedettségi felméréseket. Komolyan vették a nyitott ajtók politikáját, az alkalmazottak akár a legmagasabb szinteken is bátran jelezhették a problémáikat. Az ötvenes évek általános amerikai gyakorlatával ellentétben egyetlen vezetőnek sem lehetett saját, ajtóval elzárt irodája.

    A korabeli gyakorlattal ellentétben a HP vezetői nem engedték meg, hogy a személyzeti osztály beleavatkozzon a vezetők humánpolitikai ügyeibe: előírták, hogy a személyzetért való felelősséget minden vezetőnek el kell fogadnia, a személyzettel kapcsolatos feladatait senki sem ruházhatja át.

    A HP értékrendje alapvetően mérnöki értékrend volt. A vezetők mindent megtettek annak érdekében, hogy a vállalatot a technikai fejlődés élvonalában tartsák. Mérnökeiket az ötvenes évektől kezdődően, hosszú évtizedeken át a legjobb iskolák legjobb eredményt elért végzőseiből toborozták, ahelyett, hogy tapasztaltabb, ámde kevésbé tehetséges embereket választottak volna. A végzősök számára a HP-hoz kerülni kitüntetést jelentett. A cég értékeihez való illeszkedést körülményes interjúzással, az új alkalmazottak módszeres „beavatásával” biztosították.

    A HP minden évben újabb és jobb termékekkel kívánt megjelenni, még akkor is, ha a régebbi termékek felfelé ívelő életciklusát piaci és pénzügyi szempontból jobban meg lehetett volna lovagolni. 1963-ban az árbevétel több mint 50%-a az előző öt évben bevezetett termékekből származott; 1990-ben ugyanilyen arányt képviseltek az előző három évben megjelent újdonságok. Ráadásul ezek nem lehettek akármilyen termékek: a másolást akkor sem engedélyezték, ha a kérdéses terméknek egyébként nagy volt a piaci potenciálja. A szűrőn csak a kiváló és élenjáró mérnöki munkát megtestesítő innovációk jutottak át. Ezek a szigorú szabályok csak akkor engedélyezték a tömegpiacokra – például az IBM-kompatibilis személyi számítógépek piacára – való belépést, ha ezt a cég valamilyen különleges technológiai újítással tudta megtenni.

    A döntéseknél az aduk a mérnökök kezében voltak, a marketingesek csak másodlagos szerepet játszottak. Azok számítottak hősöknek, akik feltaláltak valamit, és nem azok, akik eladták. A karrierutak is a technikai beállítottságot tükrözték: a divízióvezetők döntő többségének műszaki végzettsége volt. A cég divízióit önálló üzletekként szervezték meg, amelyek – a HP-ideológia keretei között – maguk döntöttek a saját kutatás-fejlesztési, termelési és piaci stratégiájukról, és önállóak voltak a mindennapos működés tekintetében is. Ha új területre kívántak behatolni, rendszerint új divíziót alapítottak, és elvárták, hogy a vezetője önállóan, a legjobb technológiát felhasználva érjen el eredményeket.

    A fejlesztési keretekből a leginnovatívabb divíziók kapták a legnagyobb részeket. A cég termelőegységei csak akkor kaphattak teljes divízió-státust, ha valamilyen új terméket tudtak kifejleszteni és sikeresen piacra vinni. Sok más vállalattól eltérően a HP saját kutatási és fejlesztési képességek kifejlesztésére biztatta külföldi leányvállalatait: arra, hogy ne legyenek pusztán értékesítési és elosztási központok.   

    A hetvenes évek amerikai üzleti világának egyik legnépszerűbb teóriája szerint a vállalatoknak minél nagyobb piaci részesedést kell megszerezniük, mert ez a feltétele a „tanulási görbén” való előrehaladásnak, a költségek csökkentésének, azaz végső soron a piaci részesedés a kulcs a maximális nyereséghez. A HP stratégiájában ez a nézet nem tudott teret nyerni. „Ha egy termék nem elég jó ahhoz, hogy az első évben kiváló nyereséghányadot produkáljon, akkor nincs számottevő technológiai előnye, és a HP-nak nem szabad vele foglalkozni” – magyarázta Packard a vezetőknek 1974-ben. A cégnél kifejezetten rossz néven vették, ha valaki az ellenőrzése alatt álló termék nagy piaci részesedésével dicsekedett, vagy azon törte a fejét, hogy mit tehetne annak növelése érdekében.

    A leírtak jól megvilágítanak egyes fontos elemeket a vállalat értékrendjéből: mérnöki szemlélet és gondolkodás, innováció, minőség, decentralizáltság, autonómia, meritokrácia, törődés az alkalmazottakkal. Mindezek nagyon jól működtek mindaddig, amíg el nem jöttek a kilencvenes évek, vagyis a számítástechnika és az internet korszaka,

    A kezdetben elektromos berendezésekkel, műszerekkel foglalkozó HP első miniszámítógépét 1964-ben fejlesztették ki szerszámgépek automatikus szabályozásához. A kilencvenes évek elején a cégnek már jelentős érdekeltségei voltak a számítógépek és a hozzájuk kapcsolódó szolgáltatások, támogató tevékenységek területén. A lendületes kezdés ellenére a vállalat nem tudott a gyorsan fejlődő iparághoz megfelelően illeszkedő szervezeti rendszert kialakítani. Packard emlékiratai szerint a koordináció javítása érdekében divíziókkal, csoport-struktúrákkal, mindenféle akciócsoportokkal, bizottságokkal kísérleteztek, aminek eredményeképpen komplikált bürokrácia született, amelynek útvesztőiben lelassult a döntéshozatal. A gondokat megérezve a cég részvényeinek árfolyama esni kezdett.

    Hewlett és Packard, akkor még aktív igazgatókként, maguk láttak hozzá a probléma megoldásához, és 1992-ben Lew Plattot jelölték a vezérigazgatói posztra. Számos bizottságot feloszlattak, a számítógépes egységeknek pedig nagyobb szabadságot adtak. Igyekeztek megerősíteni azt a filozófiát, hogy a HP-nál a kis cégek rugalmasságát az egységes nagyvállalat erejével kell házasítani.

    A HP néhány évig sikeresen fejlődött Platt irányítása alatt. Az éves növekedés 20% körül mozgott, és rendszeresen meghaladta a tervezettet. 1996 körül azonban ismét lelassult a fejlődés. A printerek piaca változni kezdett, a cég versenytársai különböző akciókat kezdeményeztek. A lassulást Platt részben a cég új viszonteladói politikájával, részben általános iparági trendekkel, így például a félvezetőpiac általános gyengélkedésével magyarázta. Aztán a kilencvenes évek végén jött az ázsiai válság, majd a dotcom-krízis, az információtechnológiai költségvetések lefaragása.

    A körülmények, a piac, a versenytársak és a versenyfeltételek radikálisan megváltoztak, a vállalat eredeti értékei egyre kevésbé voltak tarthatók. A HP sikeresen hajózott át a számítástechnika vizeire, de ott a korábbitól nagyon eltérő körülményeket talált. Az új világban a helyzet komplexebb, a verseny agresszívebb volt a korábban megszokottnál, és a piac is megváltozott: technológiai szempontból laikus vevők tömegei jelentek meg, felgyorsult a termékek tömegcikkesedése és konvergenciája, rendkívüli árnyomás nehezedett a termékekre.

    Átértékelődött a munkaadói, illetve munkavállalói hűség és lojalitás fogalma is, amit e fejezet elején, az Amerikába vándorló magyarok és a Johnson&Johnson példája kapcsán említettünk.

    A nyolcvanas évek végén a két alapító visszavonult az operatív vezetésből, ideológiájuk (a „HP Way”) értelmezését az új vezetőkre bízva. Értelmezésre valóban szükség lehetett, a változások irányát és mélységét illetően azonban nem volt egyetértés a vezetésben. Izgalmas, éles kanyarokkal és váratlan fordulatokkal jellemezhető harc indult meg „a HP lelkéért”. Jött majd távozott Carly Fiorina, Mark Hurd, Leo Apotheker, jelenleg pedig Meg Whitman ül a vezérigazgatói székben. Mindegyikük kívülről jött, egyikük tevékenysége sem tekinthető a megelőző periódus szerves folytatásának, a személyi váltások meglehetősen viharosak voltak. Stratégiai váltások, költségcsökkentési programok, létszámcsökkentési akciók jöttek egymás után. 1999-ben a HP-ból kivált az Agilent Technologies, amivel a cég végképp elbúcsúzott a gyökereit jelentő termékprofiltól.

    A cég árfolyama magas hullámokat vet. Máig eldöntetlen a kérdés: vissza kellene térni a régi értékekhez, vagy éppen ellenkezőleg, még jobban el kellene távolodni azoktól?

    A HP-nél történteket nehéz az értékek szempontjából értelmezni és értékelni. Minden jel arra vall, hogy az alapítók és vezető szakembereik nagyon erős értékrendet hoztak létre és érvényesítettek a gyakorlatban. Azt is biztosra vehetjük, hogy ez az értékrend fontos szerepet játszott a vállalat felemelkedésében, elvégre a világ egyik legjobb technológiai vállalatáról van szó. Kiváló összhang alakulhatott ki a kibontakozó iparág sajátosságai, a vállalat stratégiája és az értékrend között. A jelek arra utalnak, hogy ez az összhang a kilencvenes években megbomlott, és az egymást követő vezetők különböző megoldásokkal kísérleteztek a visszaállítására. Nehéz megmondani, hogy az új helyzetben három kiemelt tényező (piaci-iparági sajátosságok, vállalati stratégia, értékrend) közül melyiknek kellene alkalmazkodnia a másik kettőhöz, vagy miként lehetne mindhárom megváltoztatásával új egyensúlyt teremteni.

    Hasonló helyzetek jóval kisebb szervezetekben is előfordulnak. Induló vállalkozásoknál az alapítóknak nagyon fontos szerepe van az értékrend, az ideológia kialakításában és érvényesítésében: az alapítók a saját személyes értékeiket adják át a szervezetnek. A növekedés későbbi fázisaiban ez az értékrend könnyen a további fejlődés akadályává válhat. A megoldást sokszor az alapítók visszavonulása, leváltása jelenti. Az erős értékrend fókuszpontot, általános iránymutatást, összetartó erőt, morális tartást adhat, de ha megcsontosodik, dogmává szilárdul, veszélyes lehet.




[1] Márai Sándor: Napló 1976-1983. Akadémiai Kiadó – Helikon Kiadó, 1994. 173. o.

[2] http://www.jnj.com/about-jnj/jnj-credo

[3] Collins-Porras 1997

[4] Ilyen például a brit Barclays bankház.

[5] Lásd Taleb…

Hozzászólás írása

Hiba az űrlap kitöltése során!

* A csillaggal jelölt mezők kitöltése kötelező

*
*
*
*