Tranzisztori

Ez lesz a negyedik fejezet első része.

—————————————————-

SZEMÉLYES PÉLDAMUTATÁS

 

 

Ha megkérdezzük valakitől, hogy ki találta fel az izzólámpát, nagy valószínűséggel kapásból megkapjuk a választ: Thomas Edison. Tegyük ugyanezt a telefonnal, és várhatóan most sem fogunk csalódni: Alexander Graham Bell. Azt viszont kevesen tudják, ki találta fel a tranzisztort, pedig a 20. század egyik legfontosabb innovációjáról van szó, amelynek jelentősége az atomenergiáéval vetekszik.

   1948 februárjának közepén belső konferenciára gyűlt össze a Bell Laboratories (röviden: Bell Labs) szilárdtest-fizikával foglalkozó kutatócsoportja. Az egyik beszámoló után William Shockley, a csoport vezetője váratlanul felugrott a helyéről, és saját elméletéről és találmányáról kezdett beszélni. A műsoron kívüli produkciót megdöbbenés fogadta. Nem szakmai, hanem viselkedési problémáról volt szó. A csoport működése a gondolatok szabad áramlására épült, Shockley pedig látványosan megszegte ezt az elvet, ráadásul a részleg vezetőjeként. Rendkívüli esemény volt ez a Bell Labs történetében, nem kevésbé rendkívüli következményekkel.

    A találmány, amiről Shockley beszélt, nem más, mint a tranzisztor, pontosabban annak egyik változata. A tranzisztort azonban nem ő találta fel, vagy pontosabban szólva: nem ő egyedül találta fel. A tranzisztornak több feltalálója volt, amit az is jelez, hogy néhány évvel később, 1956-ban hárman kaptak érte fizikai Nobel-díjat: maga Shockley, John Bardeen és Walter Brattain. Az utóbbi kettő is a Bellnél dolgozott a Shockley által vezetett kutatócsoport tagjaként. A Nobelt tehát egy főnök és két beosztott kapta – de nem ugyanazért a tranzisztorért.

   De miért kellene Nobel-díjat adni egy találmányért? Ne feledjük: a tranzisztor nem egyszerűen találmány, hanem tudományos felfedezés is egyben, több éves tudományos kutatómunka gyümölcse. A Bell Labs laboratóriumaiban nem csak feltalálók dolgoztak, hanem az anyag, a molekulák és atomok titkait fürkésző tudósok is.

    Ha időbeli sorrendről van szó, az elsőbbség tulajdonképpen Bardeent és Brattaint illeti. A kutatóközpontban már a második világháború előtt felvetődött az a kérdés, hogy a távközlési eszközökben mivel lehet a megbízhatatlan, sok energiát fogyasztó, nehezen kezelhető vákuumcsöveket kiváltani. Kommunikációs szempontból elsősorban a nagy távolságok áthidalásának („erősítés”), valamint a gyors és pontos kapcsolásnak a problémáját kellett megoldani.

    A háború előtti kísérletek nagyon tanulságosak voltak, de nem vezettek eredményre. A harcok alatt a tudósok egy része más feladatokat kapott. A békekötés után a Bell Labs újrarendezte sorait. A megkezdett kutatásokat a friss anyagtudományi eredményekre és kémiai eljárásokra is építő, új szilárdtest-fizikai kutatócsoport folytatta, vezetését a fiatal (egyes kollegái szerint e fontos pozícióhoz túlságosan fiatal) fizikusra, William Shockley-ra bízták, aki már a háború előtti kísérletekben is részt vett. A figyelem hamarosan a félvezetőkre, elsősorban a szilíciumra irányult.

    A csoportnak nagyon összetett feladatokat kellett megoldania, és ennek megfelelően sokféle szakember kapott helyet benne. A problémák megoldása interdiszciplináris megközelítést igényelt. Alap- és alkalmazott kutatásra egyaránt szükség volt. A munka sajátos ritmusba szerveződött: az új teóriákat, modelleket elméleti szakemberek dolgozták ki, elképzeléseiket kísérletező kutatók tesztelték, majd az összegyűjtött tapasztalatok és adatok alapján korrigálták, továbbfejlesztették a teóriákat, amire újabb tesztek következtek, és így tovább.

    A csoport vezető elméleti szakembere egyértelműen Shockley volt, akit a visszaemlékezésekben rendkívül nagy tudású, éles eszű, villámgyors ragadozóként jellemeznek. A későbbi Nobel-díjas „csapat” másik tagja, Walter Brattain szkeptikus, nyitott, szívesen kommunikáló kísérletező szakemberként jelenik meg előttünk. Extrovertált személyiségét a munkában kiválóan kiegészítette a harmadik tag, a csendes és halk szavú John Bardeen introvertált alkata. Ő ketten kiváló párost alkottak: egyikük volt az „kéz”, a másik az „agy”.

   Bár a kezdeti próbálkozások először újabb kudarcokat hoztak, a szilárdtest-csoportban jó volt a hangulat, a tudósok és a mérnökök munka után is összejártak, egyesek együtt vakációztak. Az eredményekről mindenki nyíltan beszélt a többiekkel.

    A munkának leginkább Bardeen elképzelései adtak új irányt és lendületet. 1947-ben Brattainnel együtt előállították az általuk fejlesztett tranzisztor-változat durva prototípusát, amiről karácsonyra bebizonyosodott, hogy elég jól funkcionál erősítőként. A következő év elején tájékoztatták a Bell csúcsvezetőit az eredményekről, majd megkezdték a szabadalmaztatási folyamatot.

    Az eseményekből arra következtethetünk, hogy Shockley-t pánik fogta el: úgy érezhette, hogy lemarad a beosztottjai mögött, kimarad az évszázad egyik legfontosabb felfedezéséből. Villámgyors önálló munkába kezdett: pár hét alatt új teóriát dolgozott ki és megtervezett egy másik tranzisztor-változatot, ami később jobbnak bizonyult Bardeen és Brattain prototípusánál. Egy darabig titkolódzott, majd az említett belső konferencián váratlanul és megrökönyödést keltve előállt a maga eredményeivel. Ezt követően egyre határozottabban monopolizálta a tranzisztorral kapcsolatos kutatásokat (a durva prototípusokon még rengeteget kellett dolgozni) és a tudományos eredmények kommunikációját. Beosztottjai gyakorlatilag fellázadtak ellene: Bardeen végleg elhagyta a kutatóközpontot és az University of Illinois professzora lett, Brattain más területre ment át, nem foglalkozott többet tranzisztorokkal.

    A Nobel-díj ellenére a „nagy csapat” szétesett.

    1955-ben Shockley is beadta a felmondását és hazament a szülőföldjére, az USA nyugati partjára, a mai Szilícium-völgybe. Tankönyvet írt, egyetemi oktatói munkát vállalt – ezeket minden jel szerint nagyon jól csinálta, a könyve például a szakma bibliája lett. Vezetőként azonban rövidesen ismét megbukott. Felismerve a tranzisztorban rejlő óriási üzleti lehetőséget, a Völgyben ő alapította az első, tranzisztorok tervezésével és gyártásával foglalkozó vállalkozást. Remek szakembereket gyűjtött maga köré, kiváló érzéke volt a tehetségek kiválasztásához. Munkatársai azonban nem tolerálták a stílusát és vezetési módszereit: az állandó versengést, paranoiát, titkolódzást. 1957-ben az egész személyzetet hazugságvizsgálatra rendelte – ez volt az utolsó csepp a pohárban. Nyolc vezető mérnöke, köztük a legendás Gordon Moore felállt és először átment a Fairchildhoz, majd pár évvel később Intel néven új vállalatot alapított.

    1960-ban Shockley cége befejezte önálló működését. Az alapító teljesen eltávolodott a fizikától és a tranzisztoroktól. Meggyőződésévé vált, hogy a társadalmat valamiféle kiválasztott és kitenyésztett elitnek kell vezetnie. Ezt a nézetet (lényegében az eugenika, illetve eugenetika téziseit) propagálta, volt barátai, kollegái által egyre kevésbé vállalhatóan, akik közül egyre többen teljesen elszakadtak tőle, akárcsak ő maga a fizikától.         

   

Shockley váratlan akciója a kor egyik legfontosabb tudományos kutatóközpontjának hosszú idő alatt kialakult kultúráját zavarta meg. A tranzisztor egyik feltalálója zseniális tudós volt, de a jelek szerint nagyon rossz vezető. Főnökeit érdekes dilemma elé állíthatta: mit lehet kezdeni egy zseniális, ambiciózus, rendkívül éles eszű és messzire látó, de súlyos emberi hibákkal terhelt személyiséggel? Mekkora hasznot hajthat a tudásával, személyes energiájával, és milyen kárt okozhat a vezetői viselkedésével, személyes magatartásával?

 

 

Egy klasszikus meritokrácia

 

 

    A történtek megítéléséhez ismerni kell a helyszínt és a körülményeket.

    A Bell Laboratories az AT&T nevű távközlési óriáscég kutató-fejlesztő központja és egyben  az iparág legnagyobb, legfontosabb és leginnovatívabb innovációs szervezete volt évtizedeken át. Eredeti formájában már nem létezik, maradványai és örökösei viszont ma is sokfelé felbukkannak: az infokommunikációs ipar számos ismert szereplője, személyisége és intézménye e szervezet köpönyegéből bújt elő, aminek fantasztikus pályája tulajdonképpen a modern csúcstechnológiai és piaci innováció, a schumpeteri „kreatív rombolás” több szempontból is tanulságos története, egymásba fonódó esettanulmányainak sorozata.

    A kutatóközpont több évtizedes sorsa szorosan összekapcsolódik a telekommunikációs iparágéval. Vákuumcsövek, tranzisztor, lézer, passzív és aktív kommunikációs műholdak, információelmélet, képtelefon, UNIX operációs rendszer, C programozási nyelv, napelemek, statisztikai folyamatirányítás, tengeralatti telefonkábel, radar, mobiltelefon… Felsorolni sem lehet az innen érkező felfedezéseket és találmányokat.

    Alexander Graham Bell első telefonos szabadalmának lejárta után a településeket kiszolgáló telefontársaságok szabadon fejlődtek Amerikában. Legrámenősebben és legagresszívebben az AT&T viselkedett közülük; a cég vezetőinek sikerült meggyőzniük a kormányzatot arról, hogy a távközlést ki kell vonni a versenyszabályozás fennhatósága alól: egységes, integrált rendszerre és univerzális kiszolgálásra van szükség, vagyis monopóliumra.

    A létrejött vertikális felépítésű szervezetnek három nagy komponense volt: a távközlési szolgáltatásokat nyújtó AT&T, a távközlési eszközöket gyártó Western Electric és a mindkettőt kiszolgáló, közösen tulajdonolt, a kutatási-fejlesztési hátteret biztosító Bell Laboratories. Ez a formáció a múlt század húszas éveiben született, és egészen a nyolcvanas évekig, az AT&T szétbontásáig megmaradt. A monopólium melletti érvelést a háborús helyzet is alátámasztotta: az első világháború után, majd a második előtt és alatt nem lehetett nehéz meggyőzni az amerikai államot a távközlés nemzetbiztonsági fontosságáról. A monopóliumért cserébe az AT&T-nek vállalnia kellett, hogy a távközlés megbízható és megfizethető árú szolgáltatás lesz, ami az egész országot behálózza, idővel mindenkit összekapcsol mindenkivel. A monopólium szempontjából tehát a folyamatos és eredményes innováció, vagyis a Bell Labs sikeres munkálkodása létkérdés volt.     

    „Legyen jobb, olcsóbb vagy mindkettő” – ez volt a jelszó, amit komolyan kellett venni.

    Hogyan folyt a kutató-fejlesztő munka? Kikre volt szükség a Bellnél?

    Menjünk vissza egy pillanatra a 20. század elejére. A kor egyik legismertebb embere Thomas Edison feltaláló volt, nem tudós, még csak nem is mérnök. Munkamódszerét a sokszor találomra történő kísérletezés jellemezte. Korszakalkotó találmányai működtek, de maga a feltaláló sokszor nem is tudta, hogy miért. „Megcsinálni” akart valamit és nem „megismerni” és „megmagyarázni”. A korszak legtöbb találmánya mechanikus jellegű, amihez jó mérnökök kellettek, nem tudósok. A kor tudományos központjai nem Amerikában virágoztak, hanem Európa egyetemein.

    Rövidesen világossá vált hogy az Edison-modell a távközlés területén csak nagyon korlátozottan működik. Ez a felismerés volt a Bell Labs létrejöttének egyik alapgondolata. A mérnöki tudás és gyakorlat kevés, tudósokra, tudományos felismerésekre is szükség volt. Innovációs láncot kellett szervezni, amely az alapkutatásoktól indul és a piaci diffúzióval végződik, miközben áthalad az alkalmazott kutatás, a termék- és technológiafejlesztés valamint a gyártás és a használatba vétel fázisain. A szerepkörök világosabbak lettek és elhatárolódtak egymástól, de egyben rendszerré is szerveződtek. Az innováció sokszereplős csapatmunkává vált.

    A Bell Labs működésének (vagy mondjuk inkább így: szervezeti kultúrájának) voltak bizonyos íratlan, a technikai személyzet egészére vonatkozó szabályai. A különcködés egyes formáit a rendszer zokszó nélkül tolerálta, más viselkedési módokat viszont kifejezetten tiltott.

    Nem csináltak problémát például abból, ha valaki következetesen nem viselt zoknit, vagy munkaidőben a távközléstől fölöttébb távol eső problémák megoldásával foglalkozott. A laboratóriumokban számos szokatlan viselkedésű, de rendkívüli tudással és kreativitással bíró szakember dolgozott, akik korszakalkotó felfedezéseket tettek vagy rendkívüli újdonságokkal álltak elő.

    Történetünk szempontjából fontosabbak a tiltott, kevésbé vagy egyáltalán nem tolerált viselkedési módok. A technikai személyzet tagjainak például szigorúan tilos volt a titkárnőket elcsábítani. Kollegáiktól nem tagadhatták meg a szükséges segítséget, függetlenül azok rangjától és szervezeti hovatartozásától. Ami talán a legfontosabb: a főnökök nem avatkozhattak bele a beosztottjaik munkájába, és szakmai téren egyáltalán nem versenyezhettek velük. A vezető dolga az iránymutatás, a „lehető legfinomabb eszközökkel való terelgetés” volt.

    Shockley ezeket a szabályokat sértette meg: magára zárta az ajtót, titkolózott, versenyre kelt a beosztottjaival, és mint láthattuk, vezetési eszközei egyre kevésbé tartoztak a „legfinomabbak” közé.

    Működését és kultúráját tekintve a Bell Labs klasszikus tudásszervezetnek, meritokráciának tekinthető. Egy ilyen szervezetben a tekintély és a hatalom elsősorban a szakmai tudásra épül. Az innovációs munka nehezen vagy egyáltalán nem tervezhető. Egy jól működő meritokráciában a szakembereket elsősorban a kíváncsiság, a világ megismerése, az alkotási vágy, a hírnév, a szakmai önmegvalósítás motiválja; ezeket vezetői hatalommal, utasításokkal, szigorú ellenőrzéssel nem lehet pótolni. Tudósok, különleges problémákat megoldó mérnökök nehezen tolerálják, hogy valaki beleszóljon a munkájukba, korlátozza a szabadságukat. A vezetők részéről a helyes kérdés nem úgy szól, hogy „megcsináltad-e, amire utasítottalak?”, hanem így: „miben segíthetek?” Az eredményes kutató-fejlesztő munkához mindezek mellett nyitottság kell, a gondolatok, elképzelések, ötletek, információk szabad áramlása.

    Mindezek nagyon vonzó tulajdonságok, de a tudósok, kutatók, fejlesztők világa mégsem a béke szigete. Konfliktusok meritokráciákban is könnyen kitörhetnek. Mivel a források nem kimeríthetetlenek és a mindenkori eredmény- és hatékonysági elvárásoknak is meg kell felelni, vezetési hierarchiára, formális vezetői posztokra is szükség van. A kinevezett vezetők sajátos helyzetekbe kerülhetnek. A szervezet jellege miatt elsősorban szakmai tudásuk alapján választják ki őket, vezetői feladataik miatt azonban idővel eltávolodhatnak a szakmától, elveszíthetik a tudásbeli előnyüket. Féltékenyen nézhetnek azokra, akik teljes energiájukat a kutató-fejlesztői munkára fordíthatják, szakcikkeket írnak, előadásokat tartanak, tudományos érdemeket szereznek. Ugyanakkor a formális vezetői pozíció bizonyos előnyökkel is jár, amiket nehéz feladni. Az egyszerű beosztott szakemberek közé való visszatérést a környezet bukásként, lefokozásként értékelheti.

    Féltékenység, irigység, belső lelki tusák – bizony nagy a csábítás a vezetői hatalommal való visszaélésre, az íratlan szabályok megszegésére.

    Akadnak más konfliktusforrások is. Tudományos eredményekért, hírnévért, szabadalmi előnyökért több csoport versenyezhet egymással. Egy problémának többféle megoldása is lehet, amiket különböző csoportok képviselhetnek. Innovatív területeken a szakmai tudás gyorsan elavul, ami ellentétet gerjeszthet fiatalabbak és idősebbek között. Az sem mindegy, hogy egy szakmai eredményből mekkora anyagi haszon származik, és abból ki milyen arányban részesedik. A korlátok között tartható belső versengés jót tesz a hatékonyságnak, a kérdés inkább az, mikor és hol kell a korlátokat felállítani.

    Ezekkel a problémákkal, feszültségekkel, konfliktushelyzetekkel a Bell Labs vezetőinek is szembe kellett nézniük. Finom egyensúlyt kellett teremteniük a verseny és az együttműködés, a nyitottság és a zártság, a szakmai és a formális tekintély, a szabadság és a hatékonyság között. Ügyelni kellett arra, hogy a csúcsvezetők által kiválasztott alacsonyabb szintű vezetők, az egyes programok, csapatok irányítói a fentebb bemutatott kultúrát képviseljék, személyes példamutatásukkal erősítsék meg a nyitottság, a kollegialitás, a „be nem avatkozás” követelményeit. A szervezet fantasztikus eredményei azt jelzik, hogy ez általában sikerült, de mint láttuk, nem mindig. Shockley esetében kompromisszumot kellett kötni a tudományos zsenialitás és a vezetői hibák között. Olyan vezetőt neveztek ki, aki megkérdőjelezhetetlen szakmai tekintéllyel bírt, de megszegte a szabályokat, és ennek meglettek a következményei.

 

 

Személyes példamutatás

 

 

Ha elvárt viselkedési formákról, normákról van szó, a személyes magatartást, példamutatást nem lehet túlértékelni.  A beosztottak nem arra kíváncsiak, amit egy vezető mond vagy ír, hanem arra, amit csinál. A normák, elvárások megerősítése következetes magatartást kíván. A bomlás megindulásához sokszor egyetlen látványos „félrelépés” is elegendő.

    Az üzleti életben számos példát találunk arra, milyen hatása lehet a személyes példamutatásnak. Néha egészen hétköznapi cselekedeteknek is jelentősége lehet, különösen válságos időkben.

    Vegyük például az IBM történetét! A több évtizeden át rendkívül sikeres vállalat a a nyolcvanas évek vége felé kifáradt, elvesztette a lendületét, kultúrája bomlásnak indult. A hanyatlás egyik jeleként a forma fölébe kerekedett a tartalomnak. Mivel vállalatnak nem volt vele egyenrangú piaci vetélytársa, alkalmazottai a vezetői hierarchia lépcsőfokaival mérték a sikerüket, azt figyelték, ki milyen magasra tud jutni a szervezetben, ki kerül magasabb fizetési kategóriába. Tapasztalati alapon megtanulták, hogy nem feltétlenül a jó ötletek visznek előre. A legjobb prezentációk készítői bizonyultak a legsikeresebbeknek, vagyis azok léphettek feljebb, akik látványos prezentációkat adtak elő. Jó fóliákat kell készíteni – az újonnan érkezők ezt a tanácsot hallhatták. Az értekezleteket a látványos diasorok uralták, a résztvevők néha napokat, sőt heteket töltöttek az elkészítésükkel még akkor is, ha csak valamilyen rutinszerű összejövetelről volt szó. A vetítéses prezentálás olyan mániává vált, hogy egyes vezetők projektort építtettek az íróasztalukba. A képek és diák virtuális világa fölébe kerekedett a valóságnak.

    A forma fontossága másban is megjelent. Az IBM alkalmazottainak szigorúan kék öltönyt és fehér inget kellett viselniük. Az előírás a cég egy korábbi vezetőjétől, Thomas Watsontól származott, aki eredetileg kereskedelmi ügynök volt. Az ő korában a nagy és drága gépeket áruló IBM ügyfelei maguk is elegáns öltönyös emberek voltak, Watson pedig azt akarta, hogy saját kereskedői rájuk hasonlítsanak, hozzájuk igazodjanak. Az előírás akkor is fennmaradt, amikor már csak kevesen emlékeztek az eredeti okra. Ragaszkodtak az öltönyökhöz, miközben a világ megváltozott, az ügyfelek, különösen az informatikai szakemberek körében a jóval informálisabb, lazább öltözködés vált divatossá. Az iparág demokratikusabbá, fiatalosabbá vált: az öltöny nem összekötötte, hanem elválasztotta egymástól a kereskedőt és az ügyfelet.

    A vállalat irányítását 1993-ban a cégen kívülről érkezett Louis Gerstner vette át, aki tíz évet töltött a vezérigazgatói székben. A súlyos helyzetre való tekintettel (a vállalat majdnem felbomlott, a lapok már a feldarabolásáról cikkeztek) új stratégiát kellett hirdetnie és radikálisan át kellett szerveznie a céget.

    Gerstnernek a kultúrával, a viselkedési normákkal kapcsolatban is voltak feladatai. A szervezetet a formák felől vissza kellett téríteni a valóságos világba. Hatásos eszközként használta a személyes példamutatást. A példákhoz visszatérve: határozottan visszafogta a projektorok használatát és a hosszú prezentációkat az ügyféltalálkozókon. 1995-ben eltörölte a hagyományos öltönyviselési előírást – ez a lépése akkora feltűnést keltett, hogy a New York Times külön cikkben foglalkozott vele.

    Térjünk vissza egy pillanatra William Shockley történetéhez, amit az Intel alapításával fejeztünk be. Az Intelt sok éven át a magyar származású Andrew Grove irányította. Neki vezérigazgatóként sem volt külön irodája: munkatársaihoz hasonlóan paravánokkal elkerített apró „karámot” tudhatott a magáénak egy nagy közös térben. Ez is személyes példamutatás, egy értékrend demonstrálása.

    A modern tranzisztorgyártás üzleti csúcsára nem Shockley jutott fel – pedig szakmai tudása alapján minden esélye megvolt rá.

 

 

Élt vagy visszaélt?

 

 

William Shockley történetéről ne ítélkezzünk elhamarkodottan. Az események alapján kijelenthetjük, hogy rossz vezető volt, aki visszaélt a hatalmával. Az arányok, a körülmények és a következmények tekintetében azonban legyünk óvatosak!

    Kezdjük azzal, hogy ekkora időbeli távolságból nagyon nehéz megítélni valaki vezetői magatartását. A történet a negyvenes évek végére visz vissza bennünket, vagyis több mint fél évszázaddal korábbra. Sok benne a személyes elem, az érzelmi töltés. A visszaemlékezések hiányosak, a főszereplők már nincsenek az élők sorában, egyesek egyáltalán nem nyilvánítottak véleményt a kérdésben.

    Az ítéletalkotáshoz bele kell képzelnünk magunkat az akkor helyzetbe. A Bell Labs-nek fontos háborús feladatai voltak, hogy mást ne mondjunk, a radartechnika fejlesztésével is foglalkoztak. A kommunikáció szinte önálló fegyvernemmé, nagy győzelmek és vereségek fontos tényezőjévé vált. A fejlesztéseket szigorú titoktartás övezte, akárcsak az atombombáét. Mivel a világháború után szinte azonnal megnyíltak a hidegháború frontjai, ez a helyzet a negyvenes évek végéig aligha változott meg. Bár a Bellnél mindent gondosan naplózni kellett (már csak azért is, hogy elkerüljék a szakmai elsőbbséggel és szabadalmakkal kapcsolatos vitákat), nem tudhatjuk pontosan, mikor mi történt, mikor és hogyan születtek meg fontos felismerések.

    A történet fontos eleme az elsőbbség kérdése. Kinek jár az elismerés a tranzisztor feltalálásáért? Felületes szemlélő számára úgy tűnhet, hogy ezt könnyű eldönteni. Ez azonban nem igaz. A modern korban a tudományos felfedezések és a találmányok nem magányos tudósok és mesteremberek műhelyeiben születnek. A feltételek fokozatosan és több irányból érnek be. A tranzisztor „feltalálása” sem lineáris folyamat: megszületésének sokféle feltétele volt, több trendnek kellett összetalálkoznia. A feltételek megteremtésén sokan dolgoznak, sokszor egészen másféle megfontolásokból.

    Ha a feltételek beérnek, a felfedezés vagy a találmány már „ott lóg a levegőben”, szinte csak arra vár, hogy rábukkanjon végre valaki, ezért ugyanaz a gondolat egyszerre több helyen, többek fejében is megjelenhet. A tranzisztor feltalálására másoknak is lett volna esélye, például Amerika egyik legjobb műszaki egyetemének, a Purdue-nak.

    Azt is nehéz megítélni, kinek volt fontosabb szerepe: aki a gyümölcsöt leszakította, vagy aki valamilyen fontos feltétel megteremtésén munkálkodott.

    A történetre visszatérve: Shockley-nek minden bizonnyal óriási szerepe volt az előkészületekben, a végső felismerések és megoldások megalapozásában. És ha már itt tartunk, megjegyezhetjük, hogy az elsőbbségért akár Julius Lilienfeld is jelentkezhetne, aki már 1925-ben szabadalmaztatott egy tranzisztor-változatot. Mai szemmel nézve az ő találmánya koraérett volt. Lilienfeld valóban megcsinált egy tranzisztort, de a fizika fejlődése még nem állt azon a szinten, hogy meg is értse annak működését. Shockley esetében fordított lehetett a helyzet: elméleti fizikusként először megértette, majd meg is csinálta. Lilienfeld tranzisztorából soha nem lett piacra vitt, hasznosított termék; Shockley viszont a tranzisztor tömeggyártásának beindításában is fontos, (bár furcsa és ellentmondásos) szerepet játszott.

    Vizsgáljuk tovább Shockley vezetői magatartását. Vajon milyen kimondott lés kimondatlan elvárásokat támasztottak vele szemben? A Bell Labs anyacége, az AT&T egy, az amerikai állammal kötött megállapodás alapján évtizedeken át monopolhelyzetet élvezett a távközlési piacon. Ez a döntés vitatható, de kétségtelenül volt benne logika. A monopolhelyzet azonban nem jelentett biztonságot, ráadásul rendszeresen meg is kérdőjelezték. A vállalat állandó innovációs kényszer alatt állt. Vállalnia kellett, hogy egyre jobb és egyre olcsóbb megoldásokkal jelentkezzen. Ez a nyomás bizonyára a Bellnél is érzékelhető volt. A tranzisztornak, méghozzá a megbízható, olcsó, nagy tömegben gyártható és forgalmazható tranzisztornak „meg kellett születnie”. Shockley valóban megszegett egyes működési szabályokat, szembe ment a laboratórium szabályaival, tabuival – de ki járt jól ezzel? Az ő megoldása kétségtelenül jobb volt, mint a két munkatársáé. Tulajdonképpen mit kellett volna tennie az adott helyzetben? Várni? Finoman „terelni”? Lemondani a vezetői posztról?   

    A Bell Labs a világ egyik legnagyobb, legösszetettebb, legsikeresebb, kutató-fejlesztő központja volt a maga korában, a kommunikációs iparban egyértelműen övék volt az elsőbbség. Eredményeiket nem tudták volna elérni különleges, a kutató-fejlesztő munkát támogató, ahhoz ideális körülményeket teremtő kultúrájuk nélkül. Ez a modell azonban egy bizonyos ponton túl nem volt fenntartható.

    A szervezet tudósai és mérnökei, miközben a távközléssel kapcsolatos kutatási-fejlesztési programokon dolgoztak, felfedezéseikkel és találmányaikkal megteremtették az informatikai ipar alapjait, ahol viszont a az állammal kötött megállapodása alapján a Bell piaci szereplőként nem jelenhetett meg. Az egyezmény arra is kiterjedt, hogy tudományos munkájának eredményeit nem tarthatta meg magának. Ez volt a helyzet a tranzisztorral is. Jelentőségét csak fokozatosan ismerték fel, de amikor ez megtörtént, rendkívül gyors tempóban terjedt el mindenfelé.

    A számítógépes ipar gyors fejlődésnek indult, ami az uralkodó csúcstechnológiai innovációs modellben is változást hozott: a vertikális felépítésű, alapvetően „science push” elven működő intézménnyel szemben megjelent a Szilícium-völgy decentralizált, rendkívül mobil, sokszereplős, start-up filozófiájú, hálózatos innovációs rendszere, miközben ez a trend összekapcsolódott a távközlés és az informatika konvergenciájával – amihez jelentős részben szintén a Bell Laboratories felfedezései és találmányai teremtették meg a technikai alapokat. Az amerikai kormányzat végül a távközlési piac liberalizálása, a monopólium megszűntetése mellett döntött. A Bell Labs utódszervezetében fizikai alapkutatásokkal már szinte egyáltalán nem foglalkoznak, pedig annak idején azok tették naggyá ezt a rendkívüli intézményt.

    A szellem kiszabadult a palackból, egy iparág struktúrája radikálisan megváltozott, és ebben kulcsszerepe volt a tranzisztornak. Shockley vezetői paranoiája nem volt alaptalan. Bár akkor és ott aligha lehetett ennek tudatában, váratlan és meghökkenést keltő akciójával, „vezetői visszaélésével”, a keleti partra való átköltözésével és vállalkozási kísérletével egy korszak lezárulását és egy új megjelenését is előrevetítette.

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.