Hernyótalpas

Tegyük próbára ezt az öreg blogmotort: lássuk, elbír-e egy fél fejezetet! Egyébként ez lenne az első, tehát a feladata részben az, hogy a többit egy kellően összetett helyzet felrajzolásával és körüljárásával bevezesse.

———————————————-

SÚLYOS DÖNTÉSEK KIÉLEZETT HELYZETEKBEN

 

 

A kanadai London folyóparti város Ontario tartományban, valamivel több mint háromszázezer lakossal. Nevét az angol fővárosról kapta.

    2012 elején a Caterpillar nevű, nehézgépeket gyártó multinacionális cég úgy döntött, hogy bezárja a városban lévő, mozdonyok összeszerelésével foglalkozó üzemét, és az Indiana államban található Muncie városába telepíti át. Az üzem mindössze két évig volt a vállalat birtokában, 2010-ben vásárolták meg.

    Az eseményről hírt adó újságok szerint a kanadai üzemben 34 dollár volt az átlagos órabér. Az indianai alkalmazottaké 20 dollár körül mozgott.

    A döntést a vállalat vezetői a bérköltségekben mutatkozó különbségekkel magyarázták. A kanadai üzem szervezett dolgozói nem fogadták el a cég 50%-os jövedelemcsökkentési javaslatát. Vita robbant ki, aminek a végén a Caterpillar vezetői kizárták a munkásokat az üzemből, majd meghozták a döntést a költözésről. Az üzem bezárása több mint 450 munkahely közvetlen elvesztését jelentette a városnak, de becslések szerint közvetett hatásként további kétezer munkahely eltűnésével is számolni kell.

    A lakosság megdöbbenve fogadta a hírt. Egyesek szerint a Caterpillar már eleve tudta, hogy a megvásárolt üzemet nem fogják a „drága” kanadai Londonban tartani. A költözés olyan lépés, mondták egyesek, amivel a vállalat semmit sem veszít, a városi közösség viszont annál többet. A város vezetése szerint újra kell gondolni a versenyképesség kérdését: szerintük a vállalati adók Kanadában kisebbek, de a kanadai dollár ereje miatt az export kevésbé kifizetődő. 

    Az indianai városban örömmel nyugtázták a döntést. A városban tíz százalék körüli a hivatalos munkanélküliségi ráta, de sajtóvélemények szerint a nem hivatalos a húszat  is eléri. Muncie fontos gyáripari központ volt, de az elmúlt évben a gyári állások 15%-át elvesztették. A sok munkanélküli a szegénységi küszöbnél alig magasabb béreket is elfogadja. A Caterpillarnak nem kellett az országon belül még délebbre, vagy a határon túli Mexikóba költöznie, hogy a kanadainál jóval olcsóbb munkaerőre találjon.

    A döntés és az események krónikásai jelzik, hogy a gyáriparban ilyen lépések már másoknál is megtörténtek, elegendő például az autógyártásra hivatkozni. Ha egy vállalat bajba kerül, ne adj’ isten veszteséges lesz, érthető, ha megpróbálja csökkenteni a költségeit, olcsóbb helyet választ magának. A tét ilyen esetekben a túlélés, a vállalat léte. A vezetők jót tesznek az áttelepítéssel, hiszen az alternatíva a megsemmisülés lenne, amivel mindenki veszítene.

    A Caterpillar esetében azonban nem volt szó ilyen közvetlen veszélyről. 2012-ben a vállalat 66 milliárd dolláros, rekord nagyságú árbevételre tett szert, amiből 5,7 milliárdnyi profitot halmozott fel. A cég pénzügyi szempontból a legjobbak közzé tartozott az elmúlt években.

    A londoni összecsapás mégsem számít kivételesnek: gazdagsága ellenére a vállalat rendszeresen összetűzésbe kerül az alkalmazottaival.

    A Caterpillar a világ vezető vállalatának számít a maga iparágában. Nehéz munkagépeket, traktorokat bulldózereket, mozdonyokat, motorokat, turbinákat gyártanak. A cég története a múlt század elejére nyúlik vissza. Akkoriban a gőzzel hajtott traktorok rendkívül nehezek voltak, könnyen belesüllyedtek a laza talajba vagy sárba. Deszkákból ideiglenes utat építeni számukra drága és lassú megoldás volt. Innen jött az ötlet: a lapokat láncokkal a kerekekre kell szerelni, hogy a traktor maga fektesse le elöl és szedje fel hátul az utat. A Caterpillar név állítólag a vállalat fotósától származik, aki szerint a lánctalpasok úgy mozognak, mint egy hernyó, „hernyó” pedig angolul „caterpillar”.

    A cég 2009-ben a 44. helyet foglalta el a Fortune magazin 500-as listáján. Igazi multinacionális vállalatról van szó, a világ számos országában vannak gyáraik és telepeik Oroszországtól Kínán át Brazíliáig. A cég kormányzási rendszerében az elnöki és a vezérigazgató szerepet ugyanaz a személy tölti be, az igazgatótanács csupa külső tagból áll. Az ezredforduló körül közel százezer alkalmazottat foglalkoztattak, a külföldiek aránya meghaladta a helyiekét. A kilencvenes években megkezdett átszervezések következtében a Caterpillar amerikai otthonában csökkent, külföldön pedig nőtt a létszám.

    2010 júliusában a vezérigazgatói posztot Douglas Oberhelman vette át. A fentebb említett rekordnagyságú bevételt és nyereséget már az ő vezetésével érték el. A munkaügyi viták kapcsán számos negatív vélemény olvasható róla: kiszipolyozza az alkalmazottakat, létszám- és bércsökkentési akcióival, áttelepítési döntéseivel családokat, városi közösségeket tesz tönkre, az emberek nem érdeklik, csak a profit, ő a gátlástalan kizsákmányoló mintapéldánya, aki néhány más csúcsvezetővel együtt hatalmas fizetést és jutalmat kap a befektetők érdekeinek gátlástalan kiszolgálásáért. A vállalat betegre keresi magát, a vezetői nem kevésbé, miközben az alkalmazottak éhbéren tengődnek.

    Való igaz, Oberhelman 16 millió dollárt tehetett zsebre 2011-ben, ami 60%-os növekedést jelent a megelőző évhez képest. 2013 áprilisában bejelentették, hogy a jövedelmét 22 millióra emelik. Az elmúlt hat évben a Ceterpillar csúcsvezetőinek jövedelme 56%-kal nőtt, az éves átlag ma meghaladja a tízmillió dollárt.

    A sajtó természetesen Oberhelmant is gyakran megszólaltatja, és ilyenkor az alkalmazottakkal folyatott gyakori vitákról is kérdezik. Az eseményekről természetesen a Caterpillar vezérigazgatójának is megvan a maga véleménye. Versenyképeseknek kell lenünk, mondja, különben lesöpörnek minket a porondról.

    Oberhelman a vállalat régi alkalmazottja. Kezdetben a pénzügyi részlegnél dolgozott, majd a nyolcvanas évek elején Dél-Amerikába küldték, ahol megfigyelhette, hogyan kerülnek végzetes adósságspirálba egyes államok. Az adósságokkal kapcsolatban már korábban is szerzett tapasztalatokat: egyetemista korában behajtási feladatokat vállalt egy banknál, így biztosította a fedezetet a tanulmányaihoz. A Caterpillar amerikai központjába a kilencvenes évek közepén tért vissza. Ott éppen meglehetősen forró volt a hangulat: a japánokkal nagyon nehéz volt versenyezni, a vezetők ellenálltak minden bérnövelési akciónak, gyakoriak voltak a sztrájkok, az alkalmazottak néha hónapokig nem kaptak fizetést, a gyáraknak otthont adó kisvárosokban pocsék volt a hangulat, az emberek vitatkoztak és veszekedtek egymással, a válások száma nőtt, sőt, öngyilkosságok is történtek.

    Bár a vállalat nyeresége a kilencvenes évek közepén elérte az egymilliárd dollárt, a bérek tekintetében a vezetés hajthatatlan maradt. Oberhelman szerint ez helyes magatartás volt: ha nem tartják kézben a bérköltségeket, a vállalat az amerikai autóipar sorsára jutott volna. Költségcsökkentés, racionalizálás, a nadrágszíj meghúzása – ma ez a parancs az üzleti életben.

    2005-ben, amikor még hallani sem lehetett a válságról, Oberhelman a munkatársaival súlyos pénzügyi krízisre készült. Ez nem volt népszerű szerep, de a később történtek őt igazolták. 2009-ben harmincezer embert el kellett bocsátani, de a vállalat veszteség nélkül élte túl a válságot. A hatékonyság javult, az egy főre eső árbevétel szépen növekedett. Versenyképesség nélkül nincs túlélés, állítja a vezérigazgató. Ráadásul nem csak a vállalatnak kell versenyképesnek lennie, hanem a városoknak, az államoknak és az országnak is. Amerikának és az amerikai gyártási szektornak az élvonalban kell maradnia, ezért van szükség áldozatokra. Csökkenteni kell a vállalati adókat, támogatni kell az exportot és a hazai munkahelyteremtést, még szabadabbá kell tenni a kereskedelmet, többet kell költeni infrastruktúrára, meg kell szabadulni az adósságoktól.

    Az alkalmazottaknak is ügyelniük kell a versenyképességükre. A vállalat központjának otthont adó régióban az emberek több mint fele alkalmatlan a vállalati munkára, mivel az alapvető írás-olvasási és számolási képességeik sincsenek meg, állítja Oberhelman. Többet költünk oktatásra, mint valaha, és kevesebbet kapunk érte. Az oktatási rendszer nem felel meg a modern követelményeknek. Például sokat költünk filozófusok képzésére, de őket nem lehet a gépek mellé állítani.

    Oberhelmannak a saját jövedelmével kapcsolatban is van véleménye. A Caterpillar munkásaihoz képest valóban sokat keres, de az ő bérét más cégek vezéreinek jövedelmével kell összevetni. A felsővezetői jövedelmeknek is versenyképeseknek kell lenniük, különben a tehetségeket elviszik a versenytársak. A munkások körében más a helyzet, ők versengenek az állásokért, ha valaki elégedetlen a bérével, elmehet, gyorsan akad helyette más, aki jóval kevesebbel is beéri. A bérüket csak akkor lehet majd emelni, ha Amerikában beindul a tartós növekedés.

    Mindig azt üzenem az embereinknek, hogy pénzből és nyereségből soha nem elég – mondta egy 2013 nyarán készült interjúban a Ceterpillar vezére. Szavait a másik oldalon általános felháborodás fogadta. Jönnek az újabb érvek: a hazai gyártási szektort éppen a Caterpillar és társai teszik tönkre, akik túl sokat várnak túl kicsi bérért… A jobbak, a tehetségesebbek inkább másfelé veszik az irányt…

 

Jellegzetesen mai történet ez. A probléma első pillantásra nem tűnik bonyolultnak: gazdag vállalat, gazdag csúcsvezetők, szegény alkalmazottak. Úgy tűnik, osztozkodási problémáról van szó: a cég szép jövedelmet hoz, de azt igazságosabban kellene elosztani. Jónak kellene lenni: a tortából nagyobb szeletet kellene adni az alkalmazottaknak, már csak azért is, mert ők dolgoztak meg a kiváló pénzügyi mutatókért, a rekord nagyságú nyereségért. Nem vitatkozni, háborúzni kellene velük, hanem békejobbot nyújtani,  kiegyezni, kölcsönös előnyöket biztosító szövetséget kötni. Nem gerjeszteni a konfliktusokat, hanem megoldani. Tényleg igazságtalan és erkölcstelen, ha a munkások éheznek, miközben a vállalat kasszája dugig van, a vezetők pedig hatalmas prémiumokat kapnak, és ezt ráadásul a bérköltségek csökkentésével érdemlik ki.

 

 

A választás felelőssége

 

 

    A történetben a döntés az első számú vezető kezében van, aki a vezérigazgatói pozíció mellett az igazgatótanács elnöke is. Csak egy szavába kerülne, hogy megemeljék a béreket. Nem lenne szabad ilyen illetlenül nagy jövedelmet elfogadnia, nem etikus, ha akkor nő a jövedelme, amikor másoké csökken, sőt, az övé azért nő, mert könyörtelenül megvágja másokét. A politikai életben pedig nem a még szabadabb versenyért, hanem a megegyezésért, az együttműködésért kellene lobbiznia.

    Úgy tűnik, könnyű lenne jónak lenni, jellem és erkölcs kérdése az egész. Ebben a megállapításban egész biztos van igazság, a kép azonban ennél bonyolultabb. Jónak lenni nem egyszerű feladat.

    Maradjunk a bérek kérdésénél! Ha adott nagyságú jövedelem mellett a bérek emelkednek, az alkalmazottak nagyobb szeletet kapnak a tortából. A gazdaságtörténetben ismerünk olyan vállalatvezetőket, akik gondoskodó atyaként, paternalista módon viselkedtek az alkalmazottaikkal. Jóval magasabb bért adtak az átlagosnál, hűséges alkalmazottakat nem bocsátottak el, veszteséges részlegeket nem csuktak be. Azért tehették ezt meg, mert a cégük egy hosszabb periódusban szép jövedelmet hozott, vezető helyet töltött be a maga iparágában. Hozzászoktak, hogy jók, és ezzel a szokásukkal akkor sem tudtak szakítani, amikor annak már nem volt meg az alapja: az iparágban tőlük független erők hatására radikálisan átalakultak a játékszabályok. Nem léptek időben, nem tartották kordában a költségeket, nem szabadultak meg a veszteséges egységeiktől, nem tartalékoltak, nem hajtottak végre fontos beruházásokat – mindezek idővel végzetesnek bizonyultak. A katasztrófa nem egyik napról a másikra következett be, a cégeket vitte a lendület, vezetőik népszerűek voltak, alkalmazottaik szerették a munkahelyüket – amíg volt mit szeretni.

    Filmekben, regényekben gyakran találkozunk olyan helyzetekkel, amikor a hősnek választania kell, de abszolút jó döntés nincs, valamit fel kell áldozni valamiért. Ezek mindig drámai pillanatok, hiszen nem egyszerűen a jó és a rossz között kell választani: a nézőnek azon kell elgondolkodnia, hogy vajon megéri e a haszon az áldozatot, mekkora áldozatot szabad vállalni valamilyen eredményért, szabad-e valaki hasznáért kárt okozni másnak, és ha igen, mekkorát.  

    A Caterpillar-történet választási problémaként is felfogható. Egy vállalat első számú vezetője olyan döntési helyzetekbe kerül, amelyekben nem járhat mindenki egyformán jól. Választani kell, a választásokban pedig megmutatkozik a gondolkodásmód, az értékrendszer és a jellem. Az ítélkezéssel, a jó és a rossz szétválasztásával azonban nem árt óvatosnak lenni. A személyes gondolkodásmódon, értékrendszeren és jellemen kívül vannak itt más tényezők is. A választásokban megmutatkoznak a múltban szerzett tapasztalatok, a mindenkori körülmények és a jövőre vonatkozó várakozások is. Megjelenik bennük a korszellem, az általános hangulat, a döntési lehetőségek tere, az elvárások nyomása és egy sor más tényező. Ítéletet alkotni csak a tágabb összefüggések ismeretében lehet, ha lehet egyáltalán.

    Kellő magasságból szemlélve a példaként választott vállalat vezérigazgatójának (sőt, tulajdonképpen bármilyen vezérigazgatónak) a következő választásokkal kell szembenéznie:

 

  • Választás a befektetők (tulajdonosok) és az alkalmazottak érdekei között. Az elosztható jövedelem nagysága adott. Ha az alkalmazottak jövedelmét emelik, a befektetőknek kevesebb jut.
  • Választás a pénzügyi és a társadalmi haszon között. A történetből jól látszik, hogy a Caterpillar fontos társadalmi szerepet tölt be: személyek, családok, közösségek, sőt, egész városok sorsa függ tőle. Ha mindenkit figyelembe veszünk, több százezer ember boldogulásáról van szó. Ha a vállalat valamilyen közösség fenntartása érdekében vállalja, hogy nem költözik át egy olcsóbb helyre, romlani fognak a pénzügyi mutatói.
  • Választás a jelen és a jövő között. A vállalat szempontjából a jövőt a beruházások jelentik. A beruházásokhoz pénzt kell félretenni, ami nem osztható ki jövedelemként, tehát nem fogyasztható el a jelenben. A jövő mindig bizonytalan: akár radikális változásokat is hozhat, az alkalmazkodáshoz, a vállalat átalakításához rengeteg pénzre lehet szükség, célszerű tehát tartalékokat is felhalmozni és ezzel az eladósodás csapdáját is elkerülni.
  • Választás a saját és az idegen alkalmazottak között. A vállalat alkalmazottai egy közösség tagjának érezhetik magukat, sokan közülük arra számítanak, hogy a cég majd gondoskodik róluk. A vállalat láthatatlan kerítést épít az alkalmazottak és a külvilág közé: belül vagyunk „mi” és kívül vannak „ők”. Ha egy tevékenységet gazdaságossági vagy technikai megfontolásból kiszerveznek, külső vállalkozónak adnak, a „családból” veszíti el valaki az állását.
  • Választás a honfitársak és más államok polgárai között. Egy hatalmas, bizonyos értelemben nemzeti szimbólumnak számító vállalat vezetőjétől elvárható, hogy jó hazafi legyen. A világgazdaság azonban globalizálódik, és a versenyben a multinacionális cégek céljai ellentétbe kerülhetnek a nemzeti érdekekkel. A „nemzeti” jelző sem értelmezhető könnyen: a Caterpillar alkalmazottainak nagy része külföldi, a cég számtalan országban rendelkezik gyárakkal, telepekkel, kereskedelmi és szolgáltató egységekkel. Mennyire kötődjön az ezeknek otthont adó országokhoz és nemzetekhez? Egy adott vállalati egység nyilvánvalóan nem lehet egyszerre két vagy több helyen.

 

A felsorolt választási problémákkal részletesebben is foglalkozunk e könyv további fejezeteiben. Most azonban térjünk vissza első példánkhoz, a Caterpillarhoz, és annak vezérigazgatójához. Lehetne jobb a vállalat, lehetne jobb a vezérigazgató? Megérné-e nekik jobbnak lenni? A teljesség minden igénye nélkül vázoljunk fel néhány olyan körülményt, amelyeket ítéletalkotás előtt célszerű megfontolni.

 

 

Vállalat a 21. század elején

 

 

    Először is lássuk a verseny kérdését. Vezető pozíciója ellenére a Caterpillar nincs egyedül a piacon. Versenytársai között hozzá hasonló multinacionális óriások és helyi cégek egyaránt akadnak. A nevek impozánsak: Komatsu, Volvo, John Deere, Hitachi… Ezek a nagy cégek sok kiváló termékkel jelennek meg a Caterpillar fontos piacain, állandó terjeszkedési és növekedési kényszer alatt állnak, nyilván mindegyikük igyekszik kihasználni a többiek gyenge pontjait.

    Különösen heves harc dúl a Caterpillar és a japán Komatsu között. A költségek és a hatékonyság rendkívül fontos tényezői ennek a versengésnek. Az amerikai cég a költségek csökkentése és a hatékonyság javítása érdekében integrált globális stratégiát érvényesít. A tömegszerűségből eredő gazdaságosság rugalmas automatizált gyártási rendszereket kíván – a Caterpillar nagy beruházásokat hajtott végre ezen a téren. E beruházásokhoz rengeteg pénz kellett, amit a vállalat akár az osztalékok rovására is kész volt biztosítani. Mivel a verseny legforróbb időszakában a Komatsu jövedelmezősége kisebb volt amerikai vetélytársáénál, annak fejlesztéseivel csak adósságok árán tudott lépést tartani. A verseny hevessége nem csökken, a Komatsu például 2013 júliusában automatizált bulldózerek árusítását kezdte meg az USA-ban, a Caterpillar felségterületén.

    A Caterpillar termékköre szorosan kapcsolódik az építőiparhoz és a bányászathoz, illetve általában a „fizikai” nagyberuházásokhoz. A 2008-ban kibontakozó válság miatt a vállalatok visszafogták beruházásaikat, az elosztóhálózat kereskedői csökkentették a készleteiket. Az óriáscég forgalma visszaesett, a válság hatása jól látszik a tőzsdei árfolyamon: a cég piaci értéke nagyon rövid idő alatt a felére csökkent. A gödörből nehéz volt kikapaszkodni, a vezetők mai döntéseit nyilván erősen befolyásolja a zuhanás „élménye”.

    A világgazdaságban a gyártási szektor helyzete ellentmondásos és bonyolult. Bár gyakran mondogatjuk, hogy „posztindusztriális” korba érkeztünk, a világ gyárai minden korábbinál több terméket ontanak ki magukból. 2010-ben a gyártási szektor kibocsátása másfélszer nagyobb volt, mint húsz évvel korábban, és nagyjából ötvenszer több, mint a 20. század elején. A kibocsátás növekedése azonban nem hoz békét: a technológiai fejlődés „ipari forradalmakkal” jár, amelyek alaposan átrendezik az erőviszonyokat, az alkalmazkodáshoz pedig óriási beruházások kellenek. Egyes szakértők szerint századunk elején újabb forradalom kezdődött, hatása az elkövetkező évtizedekben fog érvényesülni. A gyártási tevékenységet befolyásoló technológiák száma folyamatosan nő (például a Komatsu fentebb említett automatizált óriásgépei tele vannak tömve elektronikával), az innovációs tevékenység gyorsul.

    Változóban van a földrajzi régiók, illetve az egyes országok szerepe, ereje, versenyképessége is. A 18. századig a gyártási szektort Kína és India uralta, a 19. században Anglia emelkedett mindenki fölé, majd a huszadikban az Amerikai Egyesült Államok. Az átrendeződés az új évezredben sem állt meg: 2010-ben a gyártási szektor kibocsátásának 41%-a már az úgynevezett fejlett világon kívülről származott, szemben a 2000. évi 27%-kal. Kína visszaszerezte évszázadokkal korábban elvesztett vezető szerepét, de fontos játékosnak számítanak olyan országok is, mint például Brazília, Dél-Korea és Oroszország. Kína különösen veszélyes versenytárs lehet, jelenléte miatt óriási nyomás nehezedik a költségekre. Hatalmas kereskedelmi többletet halmozott fel az USA-val szemben, és látható, hogy ezt amerikai vállalatok felvásárlására is felhasználhatja.

    A szektorba bekövetkezett átalakulások fájdalmas társadalmi következményekkel járnak. Margaret Thatcher miniszterelnöksége alatt Nagy-Britanniában súlyos válsággal küzdött a szénbányászat és az acélipar, az országon belül bezárt gyárakból, lepusztult városokból álló „rozsdaövezet” alakult ki. Az elbocsátott munkások az utcára vonultak, összecsaptak az esetenként brutálisan fellépő rendőrökkel.

    Amerikában talán az autóipar jelzi leglátványosabban a helyzetet: 2013. júliusában csődöt jelentett az iparág bölcsőjeként emlegetett Detroit városa. Ez a legnagyobb amerikai város, amely hatalmas adósságot felhalmozva valaha becsődölt. Az autóipar először az olcsóbb délre, majd a tengeren túlra vándorolt, a népesség közel kétharmada eltűnt. A kihalt utcákról, düledező házakról készült fényképek megrázóak. Az USA-ban az elmúlt tíz évben a negyedével csökkent az állások száma a gyártási szektorban. Az ottani „rozsdaövezet” államaiban különösen nagy a veszteség, Michiganben például eléri a 35%-ot, a Caterpillar-történetben emlegetett Indianában a 20%-ot. Rendkívül drámai és fájdalmas változások ezek ilyen rövid idő alatt.

    A Caterpillar, mint láthattuk, nagyon keményen viselkedik a bérek tekintetében. A statisztikák ismeretében ez a magatartás nem tűnik kivételesnek. Emlékezzünk a vezérigazgató szavaira: profitból soha nem elég… Nos, a statisztikák szerint az USA GDP-jéban a nyolcvanas évek közepéig csökkent a profit aránya, onnan kezdve viszont növekszik, napjainkra elérte a 11%-ot. A bérek aránya ezzel szemben csökken, legjobb esetben is csak stagnálásról beszélhetünk. A magyarázatot a munkavállalók alkupozíciójának gyengülése adja, ami több tényezővel magyarázható, így például a magas munkanélküliségi rátával és a „jobless recovery” jelenségével (recessziós periódusok után nem vagy csak nagyon lassan nő a foglalkoztatottság), a munkahelyekért folytatott nemzetközi versennyel, a fejlődő országok alacsony bérszintjével, az egész szakmákat felszámoló automatizálással, a képzettségben mutatkozó hiányosságokkal. Ha nem lenne ilyen a helyzet, a Caterpillar nem lenne ennyire eredményes a munkaügyi vitákban.

    Douglas Oberhelman jövedelme valóban óriási a vállalat alkalmazottainak átlagához képest. Tényleg súlyos etikai problémákat vet fel, ha a csúcsvezetés jövedelme pont akkor nő látványosan, amikor az alkalmazottakét befagyasztják vagy csökkentik. Rendkívüli helyzetről azonban itt sem beszélhetünk. Az Amerikai Egyesült Államokban nagyjából a kilencvenes évektől kezdődően ugrásszerűen megnőtt a különbség az egyszerű alkalmazottak és a csúcsvezetők jövedelme között. A több százas szorzók ma már nem számítanak ritkaságnak. Bár a jövedelmek személyes jellege miatt nehéz pontos adatokat szerezni, az 1. sz. táblázatban bemutatunk néhányat a Bloomberg Businessweek által 2013 tavaszán közöltekből.

 

1.1 táblázat. Vállalati csúcsvezetők jövedelme az alkalmazottakéhoz viszonyítva          

 


Vállalat

Vezérigazgató

Jövedelmi szorzó

J.C. Penney

Ronald Johnson

1.795

Oracle

Lawrence Ellison

1.287

Nike

Mark Parker

1.050

3M

George Buckley

604

Coca-Cola

Muhtar Kent

580

General Electric

Jeffrey Immelt

491

Pfizer

Ian Read

394

Deere

Samuel Allen

362

Caterpillar

Douglas Oberhelman

334

 

Forrás: Elliot Blair Smith et al.: Some CEOs Are More Equal Than Others. Bloomberg Businessweek, 2013. május 2., 70-73. o.

 

Összehasonlításképpen megemlítjük, hogy a kiváló és népszerű vezetési szakértő, Peter Drucker szerint 20-25-ös szorzó lenne etikus és kívánatos, az ennél nagyobb mérgezi a vállalati kultúrát, tönkreteszi a csapatmunkát. Ugyanakkor tény, hogy a lap listáján Oberhelman csak a hetvenharmadik. Arról sem szabad megfeledkezni, hogy az elmúlt harminc évben a világ számos fejlett országában (például az USA-ban, Kanadában, Svédországban, Finnországban, Németországban) határozott jövedelmi polarizálódás volt megfigyelhető, vagyis nőtt a leggazdagabbak és a legszegényebbek közötti távolság.

    Nos, ebben a helyzetben kell elválasztani a „jót” a „rossztól”.

 

 

Verseny vagy együttműködés?

 

 

Térjünk vissza a kettővel korábbi szakaszban felsorolt választásokhoz. Ezekkel azt igyekeztünk érzékelteti, hogy az előnyöknek ára van a másik oldalon, nem lehet mindenkinek egyszerre kedvezni, nem járhat mindenki egyszerre jól, különösen ha az elosztható „torta” adott nagyságú vagy túlságosan lassan nő, márpedig mostanában lassuló, stagnáló világban élünk. Mégis, feltehető a kérdés: nem lehet a választási kérdésekre „is”-sel válaszolni a „vagy-vagy” helyett? Mi lenne, ha a választások érintettjei nem versenyeznének, hanem kooperálnának egymással? Erről a helyzetről érdekes gondolatokat találhatunk a játékelméletben, fejezzük be velük ezt a bevezető fejezetet, már csak azért is, mert a további fejezetekben felvetett problémák jobb megértését is szolgálhatják.

    A játékokra a konfliktusok jellemzők – olvashatjuk a játékelméletről szóló könyvekben[1]. A játékokban általában ellentétes érdekű játékosok csapnak össze. Minden játékosnak az az érdeke, hogy az adott játékszabályok mellett biztosítsa a maga számára a játék előnyös kimenetelét. A játék során adódó szituációkban a játékos magatartását a stratégiája határozza meg, ami egy olyan magatartástervnek, magatartási következetességnek tekinthető, amely az előálló szituációkban vezérfonálként szolgál.

    Játék közben a játékosok megfigyelhetik egymás viselkedését, tanulhatnak belőle, sőt, akár szövetséget is köthetnek. Vannak ugyanis kooperatív játékok is. A játékosok egy része feladhatja a függetlenségét annak érdekében, hogy a csoport együttes haszna nagyobb legyen, mint az egymástól függetlenül elérhető összes haszon. A szövetkező játékosok összehangolják a stratégiájukat, azaz nem egymástól függetlenül döntenek.

    A játékokban tehát van verseny és van szövetkezés – és itt megérkeztünk a mai vállalatvezetés egyik legérdekesebb problémájához. A jól működő vállalat értéket termel, de ezt általában nem egyedül teszi, hanem valamilyen munkamegosztási rendszer tagjaként, másokkal együttműködve. A saját haszna két dologtól függ: egyrészt attól, hogy a teljes rendszer mekkora hasznot állít elő, másrészt attól, hogy abból milyen arányban részesedik. Amikor a teljes haszonról van szó, a rendszer többi tagját szövetségesének tekintheti; amikor a saját részesedéséről, akkor ugyanazokat versenytársaiként kezelheti.  

    Az ilyen helyzetekben felmerülő döntési problémákat kiválóan érzékelteti a „fogolydilemma” elnevezésű klasszikus játék. Az eredeti történet szerint egy rablás két elkövetőjét elkapja a rendőrség, de nincs bizonyíték ellenük. Két cellában ülnek, elszigetelve egymástól. A detektívek alkut ajánlanak: ha az egyikük elárulja a másikat, szabadon elmehet, míg a másik megkapja a maga súlyos büntetését. Ha egyikük sem adja fel a másikat (és ilyen módon kooperálnak egymással), megússzák egy kisebb büntetéssel, mivel nincs igazi bizonyíték. Ha mindketten a másik ellen vallanak, megbüntetik őket, de kevésbé, mint ha csak az egyikük árulkodna. A dilemma ott van, hogy a foglyok egyénileg csak két döntési alternatíva közül választhatnak (vallanak vagy nem vallanak), de nem tudnak jól dönteni anélkül, hogy a másik szándékait ismernék.

    Az előnyök és károk ilyen elosztása sok gazdasági szituációban előfordul. Az együttműködni szándékozó fél veszít, ha a gesztusát nem viszonozzák. Az együttműködésnek (nevezhetjük ezt szinergiának is) kisebb a személyes haszna, mint az egyoldalú árulásnak, az utóbbi megoldás tehát csábító. Az a feltételezés, hogy a kooperáció haszna kisebb, a gazdasági életben nem mindig állja meg a helyét, de ha belegondolunk abba, hogy az együttműködés előnyei általában csak hosszabb távon jelentkeznek, a helyzet sokkal életszagúbb lesz. A fogoly-játék jól modellezhet olyan rövid távú döntési szituációkat, amikor a játékosoknak nincsenek terveik és elképzeléseik a jövőbeli együttműködéssel kapcsolatban.

    Figyeljünk fel még valamire. Ha az adott helyzetben mindkét fogoly a maga módján racionálisan viselkedik, nincs esély kooperációra. A racionalitás a legjobb alternatíva választását jelenti, függetlenül a másik döntésétől. Ha a másik árulkodik, jobban jársz, ha te is áruló vagy. Ha a másik néma marad, többet nyersz az árulással. Ha tehát mindkét játékos gondolkodása racionális, mindketten vallanak, vagyis egyikük sem nyer semmit. Ha viszont „irracionálisan” a kooperáció mellett döntenek, mindketten simábban megússzák az ügyet, minimalizálva az együttes büntetést. A részek egymástól független optimalizálása tehát kisebb eredményt hoz, mint az egész rendszeré.

    Mint már említettük, a gazdasági életben számtalan olyan eset adódik, amikor a „versengés” és az „együttműködés” között kell választani, egyszerre kell gondolkodni a közös és az egyéni haszonról, a kettő közötti bonyolult viszonyról, ahol tehát különösen hasznosak lehetnek a fogolydilemmához hasonló játékelméleti modellek.

    Lássunk egy példát! A szállítókat, termelőket, kereskedőket összekötőtő értékláncok tagjai kétségtelenül versenyeznek egymással, hiszen a lánc teljes hasznán kell megosztozniuk. Ha valaki a láncon belül javítani tud a pozícióján (például eléri, hogy a szállítóitól olcsóbban vásárolhasson), nagyobb szeletet kaphat abból a „tortából”, amit végső soron a lánc ügyfeleinek vásárlási hajlandósága határol be. Az egyéni racionalitás tehát ilyen teendőket diktál: versenyeztesd meg a szállítóidat, építs monopóliumot a vevőiddel szemben! Egy sikeres egyéni lépés ebben a versenyben szép hasznot hozhat, nagyobb részesedést a lánc „tortájából”. Ha a lánc tagjai kooperálnak egymással, korlátozzák az önállóságukat, bizonyos mértékig lemondanak az ilyen egyéni érdekérvényesítési akciókról; a kooperáció révén viszont növekedhet a „torta”, hiszen növekszik a lánc hatékonysága, pontosabbak lesznek a tervek, kisebb költségekkel és készletekkel lehet dolgozni, lerövidülnek a kiszolgálási ciklusidők. Mennyi versengésre és mennyi együttműködésre van szükség az optimumhoz? Hogyan viszonyul egymáshoz az egyéni és a csoportos haszon? Az ellátási láncok menedzsmentjében – ami egyébként a modern informatika és távközlés fejlődése tesz technikailag akár globális szinten is megvalósíthatóvá – ez a játékként is modellezhető dilemma rejlik.

    A vállalati döntéshozatal soklépcsős és sokszereplős folyamat, sokféle érdekkel, formális és informális megállapodásokkal, szakmai vitákkal és hatalmi küzdelmekkel. Valószínű, hogy az élet szinte minden dolga után érdeklődő Neumann Jánost, a játékelmélet egyik megalapítóját is éppen ez a komplexitás és sokszínűség izgatta. Egyszer Londonban, egy taxiban a következőképpen magyarázta el a játékelmélet lényegét a második világháború alatt vele dolgozó Jacob Bronowskinak:

 

Mivel lelkes sakkozó voltam, ösztönösen feltettem neki a kérdést: „Ugye a játékelmélet valami olyasmi, mint a sakk?” „Nem, nem” válaszolta, „a sakk nem játék. A sakk a számítás jól definiált formája. Lehet, hogy a válaszokat a gyakorlatban nem tudod megadni, de elméletileg léteznie kell megoldásnak, egy helyes eljárásnak minden helyzetben. Az igazi játékok egyáltalán nem ilyenek. A valódi élet más. A való életben van blöffölés, van átverés, van arról való elmélkedés, hogy a másik szerint én most mit akarok tenni. Az én elméletem játékaiban pont ezekről van szó.”[2]




[1] Lásd például Szép-Forgó 1974

[2] Idézi Poundstone 1993, 6. o.

 

 

Hozzászólás írása

Hiba az űrlap kitöltése során!

* A csillaggal jelölt mezők kitöltése kötelező

*
*
*
*