Utazások nagynénémmel

Folytatás egy kis módszertani kitérővel.

——————————————————–

 

Az ígéretek menedzselése

 

 

A fenti példák jól mutatják, menyire fontosak az ígéretek és a várakozások. Azt is láthatjuk, hogy bonyolult jelenségekről van szó.

    Természetesen vannak viszonylag egyszerűbb esetek, amikor valaki valamilyen ígéretet tesz, pedig tudatában van annak, hogy nem képes a teljesítésére. Hamis ígéretével félrevezeti az embereket, kárt okoz másoknak. Az ilyen embert csalónak, súlyosabb esetben bűnözőnek nevezzük. 2009 júniusában 150 év börtönre ítélt a bíróság egy Bernard Madoff nevű üzletembert. Piramisjátékot működtetett hosszú éveken át, vagyis szokatlanul magas hasznot ígért a befektetőinek, amit aztán a későbbi belépők befizetéseiből finanszírozott. A piramis szükségszerűen összeomlott, a résztvevők vesztesége sok milliárd dollárra rúgott. A játék szervezője kiváló pénzügyi szakemberként valószínűleg tisztában volt ígéretei megalapozatlanságával, az óriási kockázattal.

    Akadnak azonban nehezebben megítélhető esetek is. Gyakran előfordul, hogy egy ígéret teljesíthetőnek látszik, a körülmények azonban megváltoznak. Egy eltúlzott és hamis ígéret gazdája maga is elhiheti, amit mond: rosszul ítélheti meg saját képességeit vagy a helyzetet. Mint láttuk, látását elhomályosíthatja a többiek véleménye, a közhangulat: nagyon nehéz pesszimistának lenni ott, ahol mindenki optimista.

    Arról se feledkezzünk meg, hogy az ígéretek a jövőre vonatkoznak, a jövő lehetőségeit viszont rendszerint a múlt és a jelen alapján ítéljük meg: szaknyelven szólva „extrapoláljuk a trendeket”, vagyis feltételezzük, hogy azok töretlenül folytatódnak. Ugyanezt figyelhetjük meg a másik oldalon is: a közönség többet vár attól, aki eddig jobban teljesített. Az eddigi teljesítményt akkor is ígéretnek veszi, ha az ténylegesen nem hangzik el. Az Apple cég például az elmúlt években egymás után hozta ki kiváló, gondosan megtervezett, rendkívül innovatív termékeit és szolgáltatásait. A siker felfokozza a várakozásokat, a közönség ugyanezt a teljesítményt várja a jövőben is.

    Az sem kizárt, hogy az elvárások mások teljesítményéhez igazodnak: a közönség azt várja el, amit másoktól megszokott, ami az adott területen általános gyakorlatnak, normának tekinthető.

    Ígérni, várakozásokat kelteni tehát úgy is lehet, hogy az ember ténylegesen nem ígér semmit.

    Ha a közönség nem kapja meg, amit várt, csalódni fog. A teljesítetlen ígéret ára a csalódás, a frusztráció, a kiábrándulás, a bizalom elvesztése. Mindezekből az következik, hogy az ígéreteket és a várakozásokat kezelni, menedzselni kell.

    Az üzleti életben számtalan olyan helyzet adódik, amikor ígéreteket kell tenni: ígéret például egy reklám, egy szerződés, egy termékleírás. Egy új vállalkozás üzleti terve tulajdonképpen feltételezések és ígéretek halmaza. A vevők, az ügyfelek természetesen minél többet, minél jobbat szeretnének; éles versenyben nagy a csábítás az ígéretek fokozására, a tét emelésére. Könnyebb többet ígérni, mint visszafogni a várakozásokat. A tanácsadó munka során például kényes pont az úgynevezett „scoping”, amikor a felek a feladat kiterjedését, az elvárt eredményeket próbálják meg tisztázni. Ha a tanácsadó túl keveset ígér, elveszítheti az üzletet. Ha túl sokat, csalódást kelthet, reklamációra számíthat, elbúcsúzhat a következő megbízástól.

    Finom egyensúlyozásról van szó: eleget kell ígérni, de csak annyit, hogy azt egy kicsivel túl lehessen teljesíteni – ez utóbbinak, a „pozitív csalódásnak” nagyon jó hatása lehet hosszabb távon. Egy olyan területen, ahol a fogyasztók viszonylag alacsony teljesítményekhez, normákhoz szoktak hozzá, kiváló lehetőségek nyílhatnak új, az elvárásoknál jobb teljesítményre képes vállalkozásoknak. Vannak olyan befektetők, akik tudatosan vadásznak az ilyen helyzetekre. A Fedex nevű logisztikai cég például arra építette korai stratégiáját, hogy az emberek az állami posta teljesítményéhez szoktak hozzá, elvárásaikat ahhoz igazították. A rendszerváltás utáni Magyarországon sokakat pozitív meglepetésként ért, hogy telefonra vagy új autóra nemhogy évekig, de hetekig sem kell várni

    Az üzleti életben az ígéretek és várakozások kezelésének, menedzselésének sokféle módszere van. Népszerű például az úgynevezett „customer journey mapping”, vagyis az ügyfél útvonalának feltérképezése. Természetesen nem valóságos utazásra gondolunk, hanem arra az útra, amit egy ügyfél a vállalattal való érintkezés során megtesz, illetve eme „utazás” során szerzett élmények sorozatára. Ilyen „utazáson” mindenki gyakran részt vesz, elég, ha például bemegy a postára vagy megrendel valamit egy internetes áruháztól.

    Az „utazás” az első kapcsolatfelvétellel kezdődik és az utolsó élménnyel zárul. A végpontok kijelölése bizonyos mértékig önkényes, az áttekinteni kívánt problémakör függvénye. Maradjunk az utóbbi példánál: az internetes megrendeléshez kapcsolódó út első lépésének az internetes áruház nyitóoldalának behívását is tekinthetjük, de gondolkodhatunk úgy is, hogy a vevő nem véletlenül keveredik oda, a kapcsolat korábban kezdődik, például valamilyen hirdetéssel, jól elhelyezett linkkel. A képernyőn feljön a nyitóoldal, a vevő beír valamit a keresőbe, elindul az adatbázisban, kiválaszt egy árucikket, kosárba teszi, elindul a virtuális pénztár felé, megrendel, fizet, aztán valamikor becsenget a futár, a vevő kinyitja a csomagot… Ezekből a lépésekből, interakciókból áll össze az „utazás”.

    A vásárlót minden lépésnél élmények, benyomások érik, amelyek pozitívak, közömbösek és negatívak egyaránt lehetnek: az elsőnél esetleg örül, a másodiknál bosszankodik, a harmadiknál elbizonytalanodik, a negyediknél meglepődik, és így tovább.

    Az „utazásról”, vagyis az ügyféllel folytatott interakciók sorozatáról folyamatábrát (térképet) lehet készíteni, amin sok hasznos információ megjeleníthető. A folyamat egyes lépéseinél a kiszolgáló vállalat különböző részlegei és emberei játszhatnak szerepet. A kapcsolat egyszer közvetlen és személyes, máskor közvetett és személytelen. Gyakran előfordul – már kisebb méretű cégeknél is –, hogy a teljes folyamatból mindenki csak részeket lát: azt tudja, hogy egy adott  lépésnél neki mi a dolga, de legfeljebb halvány fogalma van arról, mi történik előtte és utána, hogy került hozzá az ügyfél és ki mit tesz vele a továbbiakban.

    Ha a térkép összeállt, átfogó értékelést lehet készíteni az ügyfél által szerzett élményekről. Ha a benyomások pozitívak, vagyis az ügyfél elégedett, számítani lehet a visszatérésére. Ha nem, akkor a térkép segítségével ajánlatos feltárni a negatív élmények okait, javaslatokat kidolgozni a felszámolásukra, majd jöhetnek a megvalósítási akciók és projektek.

    Az élmények közül a legfontosabbakat „az igazság pillanatainak” is szokták nevezni. Azokról a helyzetekről van szó, amelyekben a vállalat (kimondva vagy kimondatlanul) megígér valamit, ami a másik fél számára fontos, a kapcsolat szempontjából perdöntő lehet. Az „utazás” menedzsmentje ebből a szemszögből nézve nem más, mint az ígéretek menedzsmentje.

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.