A kilencedik

Bevezető példa a 9. fejezet elejére.

———————————————–

MUNKAHELYEK VÁNDORLÁSA

 

Jesse Owens a 20. század egyik legsikeresebb atlétája volt. 1913-ban született Alabama államban, szülei tizedik gyermekeként. 1936-ban az amerikai csapattal Berlinbe utazott a nyári olimpiai játékokra. A rendkívüli sportesemény impozáns megrendezésével a náci Németország meg akarta mutatni az erejét a világnak.

    A fekete Owens négy aranyérmet nyert a versenyeken. Az olimpiai stadionba látogató Hitler nem fogott kezet vele, bár később küldött neki egy dedikált fényképet. Owens az olimpikonok tiszteletére rendezett New York-i ünnepségen a Waldor-Astoria Hotelnek csak a teherliftjét használhatta. Franklin Delano Roosevelt nem hívta meg a Fehér Házba: 1936 választási év volt az Amerikai Egyesült Államokban, és az elnök félt, hogy egy ilyen gesztussal elveszítheti a déli szavazatokat. Owens kormánykitüntetést csak sok évvel később, az atletizáló Eisenhower  elnöktől kapott, aki a Sport Nagykövetének nevezte ki.

    De térjünk vissza a Berlini Olimpiához. Owenst az olimpiai faluban meglátogatta Alfred „Adi” Dassler, a Gebrüder Dassler Schuhfabrik egyik alapító tulajdonosa, és sikeresen rábeszélte, hogy a versenyeken a gyáruk cipőjét viselje. A céget a két Dassler fivér, Alfred és Rudolph alapította 1920-ban egy Herzogenaurach nevű kis faluban. Az 1928-as Amszterdami Olimpián már az ott gyártott cipőkben feszítettek a német atléták.

    A negyvenes évek végén a két testvér összeveszett, útjaik szétváltak: Rudolph megalapította Puma vállalatot, Alfred pedig Adidas néven jegyeztetett be céget.

    Az Adidas sokféle újítást vezetett be, innovatív volt, sikert sikerre halmozott. Kibővítette a termékpalettáját, a hatvanas évektől a cipők mellett már sportruhákat is gyártott. Nem maradt azonban sokáig komoly versenytársak nélkül. A hetvenes években a sportruházati piacon a Puma mellett a Nike és a Reebok is megjelent a maga agresszív és hatásos stratégiájával. Az Adidas elsősorban az idősebb, eredményesebb atlétákat célozta meg, a két amerikai viszont a fiatalokra hajtott alacsonyabb minőségű, de olcsóbb és divatosabb szabadidős termékekkel.

    A nyolcvanas években az Adidasnak már minden erejét össze kellett szednie, hogy versenyben maradjon. A költségek fontos szerepet játszottak ebben a küzdelemben: döntő jelentőségűvé vált, hogy ki hová telepíti a gyárait, és mennyit fizet az alkalmazottainak. Kiderült, hogy e téren a német Adidas nem versenyképes.

    A Nike és a Reebok virtuális vállalatként működött: lényegében sportruházati cikkek tervezésével és marketingjével foglalkoztak, miközben a gyártást olcsó országokba, például Indonéziába, Dél-Koreába, Tajvanra, Thaiföldre szervezték ki, de Brazíliában, Magyarországon és Mexikóban is kötöttek beszállítói szerződéseket.

    Ezzel szemben az Adidas a nyolcvanas évek közepén Németországban, Franciaországban, Ausztriában, az Amerikai Egyesült Államokban és Észak-Afrikában működtette saját gyárait, forgalmazott sportcipőinek 60%-át, ruházati cikkeinek 25%-át házon belül állítva elő. A gyártás kiszervezése ellen a minőség fontosságával, a minőségbiztosítás szigorú kontrolálhatóságával érveltek.

    A vállalat tipikus német családi cégként viselkedett: német volt a hivatalos nyelv, németek voltak a menedzserek.

    Az Adidas piacot vesztett Európában és gyengén szerepelt a hatalmas amerikai piacon. Piaci és pénzügyi helyzete egyre kínosabb lett, aminek következtében kénytelen volt feladni addigi stratégiájának számos fontos elemét. A Dassler család csak 1990-ig tudta megtartani, ekkor egy Bernard Tapie nevő francia üzletember és populista politikus birtokába került, aki később csalásért bebörtönöztek. E sajátos vezetési kaland után, 1993-ban egy másik francia, Robert Louis-Dreyfus került többségi tulajdonosként a vezérigazgatói székbe.

    A vállalat már az ő érkezése előtt megkezdte gyártási tevékenységének kivonását a drága nyugat-európai országokból, így természetesen Németországból is. Először Európa volt szocialista országaiba szervezték ki a termelést, majd amerikai versenytársaik példáját követve tovább mentek Ázsiába és Észak-Afrikába. Az új vezérigazgató sokat tett azért, hogy az Adidas globális céggé váljon: külföldi vezetőket vett fel, új kutatóközpontot nyitott Amerikában.

    Az Adidas márka ma nagyon erős, de maga a cég sokat változott az elmúlt évtizedek során. Változott, mert erre kényszerítette a verseny. Lendületét a 2008-ban kitört gazdasági válság sem tudta megtörni.

 

Vajon hogyan élték meg ezeket a változásokat a cég német alkalmazottai? Adva van egy „klasszikus” német családi cég, német alapítókkal, német vezetőkkel, az együttes döntéshozatal német rendszerével, németországi gyárakkal, ahol német munkásokat alkalmaznak, akiknek magas német béreket fizetnek. Ez a cég a versenyben bukdácsolva francia tőkések kezébe kerül, a vezérigazgatói székbe franciák ülnek, a vezetői hierarchia magas szintjein külföldiek jelennek meg, a tevékenységek növekvő részét, leginkább a gyártást más országokba viszik, olcsó kelet- és dél-európai, ázsiai és afrikai államokba, ahol helyi munkaerőt alkalmaznak helyi bérszínvonalon. Elbocsátások Németországban, munkásfelvétel Magyarországon, a Cseh Köztársaságban, Koreában, Hong Kongban.

    Az eseményekre felfigyelt a német nagypolitika. Az elbocsátott német alkalmazottak politikai szempontból szavazópolgárok, akik nyilván azt várják, hogy választott kormányuk melléjük álljon. Kormánypárti és ellenzéki oldalon sorra születtek a nyilatkozatok: valamit tenni kell, német munkahelyeket külföldre vinni nem hazafias cselekedet, a német gyárosoknak németországi munkahelyeket kell teremteniük… Ne feledjük: pár évvel ezelőtt Németországban nagyon magas volt a munkanélküliségi ráta, a foglalkoztatás súlyos politikai kérdés volt.

 

 

 

Nyertesek és vesztesek

 

 

    Egyetlen németországi vállalat talán kevés lett volna ahhoz, hogy ilyen politikai hullámverést gerjesszen. Az Adidas azonban nem volt egyedül, sőt, a problémát tekintve Németország sem.

    A technológiai fejlődésnek és egy sor más tényezőnek köszönhetően a vállalatok döntési lehetőségei kitágultak. Az integrált, vertikális felépítésű, tevékenységeit tekintve földrajzilag koncentrált vállalatok modellje bomlani kezdett. Egyre több termelési és szolgáltatási ágban jelentek meg globális filozófiát képviselő, hálózatos felépítésű, globális ellátási láncokat építő vállalatok: ott szerzünk tőkét, ahol a legolcsóbb, ott termelünk, ahol a legalacsonyabbak a költségek, és ott adunk el, ahol a legnagyobb nyereséget tudjuk elérni. Nem kell mindent otthon, házon belül csinálni, a nagyvilág a versenypályánk, sok beszállítóval, partnerrel működhetünk együtt, országhatároktól függetlenül.

    Az Adidasnak – sok más vállalathoz hasonlóan – kemény versenyhelyzetben kellett eldöntenie, hova érdemes telepíteni a tevékenységeit, hol célszerű gyárakat építeni, hol kell fejlesztőközpontokat nyitni, hol legyenek a raktárak, az értékesítési képviseletek, a belső szolgáltatások.

    Képzeljük most bele magunkat egy ilyen döntési helyzetbe! Egy gyárnak kell helyet találni. A helyszín szempontjából sok ország jöhet szóba. Egy sor tényezőt kell mérlegelni: hol lehet megbízható munkaerőt találni, mekkorák a költségek, hol van stabil jogrendszer, és így tovább.

    Egy ilyen döntésnek nyertesei és vesztesei egyaránt vannak. Ha egy német gyárat mondjuk Vietnámba telepítenek, német alkalmazottak veszítik el a munkájukat, kevesebb adó folyik be a német városi és állami kasszákba, Németországban gyengül meg egy gyártási kultúra a maga komponenseivel. Vietnámban mindez pontosan fordítva történik.

    Az döntés a maga közvetlen hatásaival az egyik helyen veszteséget hoz, a másikon nyereséget. Felmerül tehát a kérdés: kinek segítsek? Kihez legyek jó? És mik lesznek ennek a „jóságnak” a következményei? Kinek segítsek úgy, hogy a vállalat közben versenyképes maradjon, fejlődni tudjon, hasznot hajtson a befektetőinek?

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.