Béke poraira

Hír a hálón: az Encyclopaedia Britannica nyomtatott változata 244 éves korában csendben kimúlt. Szomorú végét az internetnek köszönheti.

Az ezredforduló évében a Verseny az elektronikus üzletben című könyvemet a Britannica példájával indítottam, ez volt a bevezető esettanulmány. Most idemásolom ezt a részt emlékbe. Az alábbi szöveg tehát kb. 12 éves.

Amúgy őszinte részvétem! Tényleg őszinte.

———————————————-

 

 

Illusztráció a bevezetéshez: Az Encyclopaedia Britannica esete

  

 

 

“Ez a lexikon mindig ott van a kezem ügyében, a könyvespolcomon, készenlétben az álmatlan éjszakákra, amikor a magamfajta ember kiugrik az ágyból és nekiesik egy vaskos kötetnek abban a tudatban, hogy az vagy megvigasztalja, vagy megőrjíti.”

 

 

Molnár Ferenc

 

 

A híres francia Enciklopédia, a felvilágosodás szócsöve 1751-ben jelent meg Denis Diderot és Jean le Rond d’Alembert kiadásában. Pár évvel később, 1768-ban egy hasonló munka látott napvilágot: három skót nyomdász angol nyelvű enciklopédiája, az Encyclopaedia Britannica. Ettől az évtől számítva napjainkig az állandóan bövülő tudománytár ötven kiadást ért meg, és a világ legátfogóbb, legmegbízhatóbb, legjobb enciklopédiájának számít, a család büszkeségének, könyvespolcok jól látható helyre tett díszének, a tudomány és a kultúra szimbólumának.

A kiadás jogát 1920-ban a Sears, Roebuck and Company nevű amerikai kereskedelmi vállalat vásárolta meg. Innen 1941-ben William Bentonhoz került, aki végrendeletében az University of Chicago kommunikációs programjait támogató  Benton Alapítványra hagyományozta. Amerikai tulajdonosai kezében a Britannica komoly és szerteágazó vállalkozássá nőtte ki magát, miközben megőrizte legendás hírnevét és tekintélyét.

A súlyos kötetek tartalmát az első kiadás óta minden negyedik-ötödik évben felülvizsgálták. Ebben olyan hírességek működtek közre, mint John Locke vagy Benjamin Franklin. A szócikkek szerzői között vagy nyolcvan Nobel-díjas tudós is megtalálható.

Az értékesítést a világ egyik legsikeresebb és legagresszívebb ügynökhálózata segítette, amely elsősorban a gyerekeik képzésével törődő középosztálybeli családokat célozta meg. A forgalom 1990-ben elérte a 650 millió dollárt. Kiemelkedő nagyságú piaci részesedés, kiváló termék, látványos növekedés, nagy nyerséghányad, kétszáz éves, a legjobbak közé tartozó márka – minden együtt volt a tartós sikerhez.

Az 1990-es év mégis fordulópontot hozott a Britannica életében: megjelentek a CD-ROM-ok, és romba döntötték az addig szépen virágzó enciklopédia-üzletet. Egy teljes Britannica-sorozat ára – a kötés minőségétől függően – 1.500-2.200 dollár volt, egy olyan CD-ROM encilkopédia, mint például a Microsoft Encartája száz dollárba sem került, sőt egy idő után ingyen adták őket a megvásárolt számítógépekhez. Az Encarta és társai minőségét össze sem lehet hasonlítani a Bitannicáéval. Úgy tűnik azonban, hogy a győzelem a mai piacon nem is a hagyományos értelemben vett minőségen múlik.

A Britannica kiadói világos jelzéseket kaptak saját piackutatóiktól: az első pár nap izgalma után a tipikus enciklopédiát évente egyszer ha kinyitják. A tudósok, tanárok, igényes írások szerzőinek viszonylag szűk körén kívül az enciklopédia-üzlet a gyerekeik jövője miatt aggódó szülők lelkiismeretére épül. Ez a lekiismeret éveken, sőt évszázadokon át azt diktálta: egy bizonyos életkor elérésétől feltétlenül szükség van otthon egy enciklopédiára, lehetőleg egy Britannicára. Mára viszont fordult egyet a világ: azok a szülők, akiknek a korábbinál is kevesebb ideje jut gyermekeik nevelésére, lelkiismeretüket egy PC megvásárlásával nyugtatják meg. És egy PC – amivel egyébként az Encartát is megkapják – nagyjából annyiba kerül, mint a polcon porosodó sokkötetes Britannica. A gyerekek jó részének az Encarta meg a Világhálón – nagyrészt ingyen – hozzáférhető információ bőven elegendő. Az igazi versenytárs tehát nem valamilyen másik enciklopédia, hanem a PC és mögötte a Világháló.

Egy CD-ROM enciklopédia előállításának határköltsége alig másfél dollár. Ezzel szemben a Britannicáé mintegy 250 dollár, amihez még hozzájön 5-600 dollárnyi ügynöki jutalék is. Az árverseny reménytelen: az Encartát gyakorlatilag ingyen adják, és az előállítása sem kerül sokkal többe.

A Britannica kiadóvállalata 1990 óta majdnem minden évben veszteséges volt. 1997-ben az értékesítés alig érte el az 1990-es csúcsév eredményének felét. A könyvek forgalma több mint 80%-ot esett vissza, nagyjából annyit, mint a nyomtatott enciklopédiák egész Egyesült Államok-beli piaca.

A Britannica kiadói fölöttébb kedvetlenül és lassan fordultak a CD-ROM piac felé. Az első akadályt az jelentette, hogy a sok kötet tartalma nem fért rá egyetlen lemezre: az Encarta csak hétmillió szót tratalmaz, a Britannica viszont több mint negyven milliót. Egy teljes interektív verziót egyszerűen lehetetlen volt készíteni. Ezt látva a vállalat vezetői várakozó álláspontra helyezkedtek, miközben a forgalom persze tovább esett. Újabb  kísérlet következett: elkészült egy csak szövegből álló CD-ROM változat. Ez alkalommal az ügynökök lázadtak fel: a lemezes verzió árába egyszerűen nem fért bele a megszokott ügynöki jutalék, és a megszokott értékesítési csatornák sem működtek.

A vállalat iránytű és kormányos nélkül hánykolódott tovább. Végezetül a Benton Alapítvány nem tehetett mást: eladásra kínálta a céget. Csaknem másfél évig nem akadt vevő, a Microsoft nemet mondott, és hasonlóképpen cselekedtek más ismert médiavállalatok és csúcstechnológiai cégek is. Aztán 1996-ban feltűnt Jacob Safra, Edmond Safra, a híres bankár unokaöccse, aki megvette a Britannica kiadóvállalatát. Kevesebbet fizetett érte a könyv szerinti érték felénél.

Safra megkövesedett kultúrát talált a kiadónál, amelyet az értékesítési személyzet uralt. A vezetés lendületét egy egész sor hibás stratégiai döntés fogta vissza. Csak egyetlen példa: a Britannica 1994-es CD-ROM változatát 1.200 dollárért, az Encarta árának többszöröséért viték piacra.

Safra az egész 500 fős eladógárdát, a vállalat addigi egyik legnagyobb büszkeségét elbocsátotta, a nyomtatott enciklopédia-változatot a könyvesboltok és az áruházak felé irányította, a lemez árát pedig 300 dollárra csökkentette. Az új személyzetet új forrásokból toborozta, így például kereskedelmi vállalatoktól, szoftvercégektől, a Disney-től hívott át embereket. Az átalakított vezetés szoktalan sebességgel egy egész sor új termékkel jelentkezett, köztük az enciklopédia friss, több grafikát tartalmazó CD-ROM változatával, fizetős on-line szolgáltatással, új internetes keresőrendszerrel.

Safra úgy akarja átnyomni az öreg Britannicát a digitális korszakba, hogy közben hű maradjon a hagyományokhoz: a teljességhez, a tökéletes minőséghez, az igényességhez, a megbízhatósághoz. Ő maga nem beszél eről, de sokan úgy vélik, igazából nem üzleti, hanem altruista megfontolások vezérlik: Locke, Franklin, a Nobel-díjasok és a többi óriás örökségét akarja átmenteni a modern korba. Mindenki tudja, hogy a Világháló tele van szeméttel: forrásokat találni könnyű, de nagyon nehéz megmondani, hogy az irdatlan adattömegből mi a valódi érték. Safra Britannicája olyan csúcstechnológiai szűrőt akar adni a diákoknak, professzoroknak, újságíróknak, kutatóknak és más hasonló embereknek, aminek segítségével elválszthatják az ocsút a búzától. Ezen a szűrőn lenne ott az évszázados Britannica-védjegy.

Safra energikus intézkedéseinek sikerében mégis sokan kételkednek. A Britannica valóban a kulturális örökség része, az altruista megfontolások kétségtelenül tiszteletre méltóak, de annyi olcsó és sokaknak teljességgel megfelelő egyéb forrás van ma a piacon. A Britannica online előfizetői csupa jót mondanak a szolgáltatásról, de nagyon kevés van belőlük. Mert ne feledjük: az enciklopédiák piaca a korábbi egytizedére zsugorodott, minden változatot beleértve. Az iparág romokban hever.

 

 

 

Néhány tanulság

 

 

•     Az új digitális-információs világban senki, még a legnagyobbak, a legjobbak és a legsikeresebbek sem érezhetik biztonságban. Egy örvénybe került vállalat értéke rövid idő alatt a töredékére zsugorodhat, egy megtámadott iparág fájdalmas, esetleg végzetes sebeket kaphat.

 

 

•     A Britannica válsága nem egy adott termék vagy stratégia válsága, hanem a teljes üzleti modellé: egyszerre kerül válságba a termék, a stratégia, a szervezet, a folyamatok, a kultúra. A helyzeten részleges, korlátozott kiterjedésű megoldásokon változtatni nem lehet: nem elég csökkenteni a létszámot, áramvonalasítani a folyamatot, bevezetni egy új minőségbiztosítási vagy ösztönzési rendszert. A teljes üzleti modellt kell megújítani, annak minden elemével együtt. 

 

•     A korábbi sikerek semmiféle garanciát sem jelentenek a fennmaradásra, sőt egyes esetekben kifejezetten elvakíthatják a vezetőket a leselkedő veszélyekkel szemben.

•     Ami adott körülmények között – esetleg évtizedeken át – erősségnek volt elkönyvelve -, az új körülmények között a legkényesebb gyenge ponttá válhat.

•     A változtatás nem megy szemléletmód- és kultúraváltás nélkül, ezt pedig a régi személyzettel igen nehéz lehet végrehajtani.

•     Az idő rendkívüli mértékben felgyorsult: az összeomlás igen gyorsan, szinte egyik napról a másikra is bekövetkezhet.

•     Az új helyzetben a legveszélyesebb versenytársak iparágon kívülről érkeznek, éppen ezért még azok figyelmét is elkerülhetik, akik egyébként folyamatosan figyelik (megszokott) konkurenseiket.

•     A digitális kor egy egész sor iparág gazdasági szerkezetét megváltoztatja, a gazdálkodás és a profitképződés új modelljeit pedig nem lehet figyelmen kívül hagyni.

•     A veszélyek mellett az új világ sok új lehetőséget is kínál. Ezek kihasználásához új versenystratégiák és új üzleti modellek kellenek. Az új lehetőségeket sokszor könnyebben aknázzák ki azok, akiknek nincs “múltjuk”: kiépített értékláncuk, hosszú ideje védett és ápolt kultúrájuk, értékrendszerük, féltve őrzött örökségük; azok, akikben a tartós siker nem ébresztett tovább nem tartható nézeteket, szemléletmódokat és mítoszokat. Többet nyerhetsz, ha nincs vesztenivalód.

•     A legnehezebb feladat a hosszú éveken át sikeres modellek időben történő leépítése, új modellekkel való kiszorítása, kannibalizálása, a védekezési stratégia időben történő feladása.

•     Az új stratégiák és modellek fölöttébb kockázatosak, az előrejelzések egyre bizonytalanabbak. Az igazi nyertes nem az lehet, aki egy adott pillanatban a legjobb, hanem aki a legrugalmasabban alkalmazkodik a változásokhoz.

 

 

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.