SOA és szervezet

Volt kollegámmal, Krauth Péterrel írtunk egy módszertani cikket arról, miként lehet a SOA filozófiát és módszertant általános vállalatszervezési szemléletmódként és módszerként használni, hogyan épülne fel egy SOA alapokon megtervezett és működtetett szervezet.

A tanulmány második része azt igyekszik bizonyítani, hogy a SOA egyáltalán nem idegen a modern vállalatok szervezetétől, sőt, határozott konvergencia figyelhető meg az informatikai és a szervezeti rendszerek között.

Íme tehát a második rész. (A teljes cikk is remélhetőleg megjelenik majd.)

———————–

SOA elvek és módszerek megjelenése a vállalatszervezésben

 

 

A gyakorlatban sajátos gondolkodásbeli és módszertani párhuzamosság figyelhető meg a vállalatok informatikai rendszerének és szervezeti-működési rendjének fejlődése között. Ez a konvergencia nem a véletlen műve: az elmúlt évtizedekben az infokommunikációs technológia fejlődése az egyik legfontosabb szervezetalakító tényező volt. E technológia mélyen és szervesen beépült az üzleti szervezetek működésébe, nélkülözhetetlenné vált, sok területen döntő mértékben meghatározza a munkavégzés és az irányítás módját (Cairncross 2002; Cusumano 2008; Murphy 2002; McAfee 2006).

    Vizsgáljuk meg alaposabban, hogy a technológiai fejlődés és a globális verseny hatására milyen alapvető változások történtek a nagyvállalatok szervezetében az elmúlt évtizedekben, milyen alapvető, egymással szorosan összefüggő trendeket figyelhetünk meg a szervezeti-működési rendszerek tekintetében. Témánk szempontjából a következőket emelhetjük ki:

    (1) A divizionális szervezeti forma dominanciája és átalakulása. A divizionális szervezeti formát amerikai nagyvállalatok fejlesztették ki a 20. század első évtizedeiben. A század második felére a nyugati típusú piacgazdaságok nagy cégei körében uralkodó rendszerré vált, vagyis a nagyvállalatok többsége divizionális rendszerben működött, és nagyrészt ma is ezt teszi.

    Egy divizionális rendszerként megszervezett cég vállalati központból és a hozzá kapcsolódó divíziókból (más néven üzletágakból, stratégiai üzleti egységekből) áll. A rendszer alapvetően decentralizált: a divízióknak saját termékei és vásárlói vannak, gyakorlatilag önálló „kvázi vállalkozásokként” működnek a nagyvállalati ernyő alatt. Elszámolási és érdekeltségi szempontból nyereségközpontokként szervezik meg őket. A decentralizálás mértékére és tartalmára vonatkozóan nincs általános recept, de a rendszer logikája azt kívánja, hogy a divíziók önállóan lássák el azokat a funkciókat és hozzák meg azokat a döntéseket, amelyekkel az üzleti eredményüket (nyereséget, tőkemegtérülést) jelentős mértékben befolyásolni tudják.

    Bár az alapformáját és általános logikáját tekintve a divizionális rendszer évtizedeken át stabilnak bizonyult, a részletek tekintetében történtek lényegi változások.

 

    Az idők során megváltozott az üzletépítés stratégiája. A hatvanas-hetvenes években a több lábon állás volt a népszerű stratégiai irány: egymástól távoli üzletágakból álló, tarka termékportfolióval rendelkező konglomerátumok alakultak ki. Az volt a cél, hogy az egyes üzletágak konjunktúraciklusa eltérő legyen, vagyis az egyik veszteségét egy másik nyereségéből lehessen kompenzálni. A 20. század utolsó évtizedeiben az erősödő globális verseny és más tényezők hatására a nagy konglomerátumok meggyengültek, háttérbe szorultak. Helyüket az élvonalban olyan cégek vették át, amelyek megtartották ugyan a divizionális alapformát, de üzletfejlesztési politikájukban arra törekedtek, hogy üzletágaik között szinergikus (kölcsönös támogatási, együttműködési) kapcsolatok legyenek, a tarkaság, sokféleség megszűnjön, homogén, bizonyos alapvető képességekre, általános vállalati erősségekre épülő profil alakuljon ki. A működés egységesebb, homogénebb lett (Hamel-Prahalad 1994)

    (2) Szolgáltató központok megjelenése, a szolgáltatásmenedzsment fejlődése. Egyes tevékenységek (például informatikai támogatás, karbantartás, képzés) szolgáltatásokként való megszervezése és ezzel párhuzamos központosítása általános gyakorlatnak nevezhető a divizionális rendszerek kialakításánál és működtetésénél. A szolgáltatások központosítása többféle előnnyel jár:

  • – a szolgáltató egység könnyebben elérheti a gazdaságos méretnagyságot, ami a fajlagos költségek csökkenésével jár;
  • – megosztott rendszerben javulhat a szolgáltatási kapacitások kihasználtsága;
  • – a szolgáltatások fejlesztése központosított formában olcsóbban és gyorsabban megoldható;
  • – az egységesített politikák és eljárások transzparensebbé, kontrollálhatóbbá teszik a szolgáltatásokat.

A nagyobb vállalatok körében általános gyakorlattá vált, hogy a divíziókon kívül végzett belső szolgáltatásokat harmonizált szabályok szerint kialakított és működtetett szolgáltató központokba szervezik. A szolgáltatások kialakításának, megszervezésének és menedzselésének módszertana látványos fejlődésnek indult. Egyes kiemelten fontos szolgáltatásfajták vonatkozásában a legjobb gyakorlatok rögzítését és terjesztését célzó érettségi modellek és ajánlásgyűjtemények születtek. A fejlettebb módszertanok a szolgáltatások teljes életciklusát lefedik. Mindezekből látható, hogy a vállalati szolgáltatások, szolgáltató központok menedzseléséhez gazdag és kifinomult módszertani háttér, sőt egy új szakterület („service science”) áll rendelkezésre (Fitzsimmons-Fitzsimmons 2007; Paulson 2006; Looy 2003).

    (3) Szolgáltatások kiszervezése, piaci nyitás. A technikai fejlődés és a globális verseny megteremtette a szolgáltatások, illetve akár egész szolgáltató központok kiszervezésének lehetőségét és kényszerét. Az éleződő versenyben dolgozó vállalatoknak egyre több tevékenységükkel kapcsolatban kellett szembenézniük a „házon belül csináljuk vagy kívülről vásároljuk?” kérdéssel. A szolgáltatásokként megszervezett vállalati tevékenységek természetes jelöltjei az outsourcing-akcióknak. A szakszerűen megtervezett és végrehajtott kiszervezés számos, a szakirodalomban részletesen leírt előnnyel járhat (Brown-Wilson 2005; Futó 2005).

    A gyakorlatban a szolgáltatások kiszervezésének sokféle módja, szervezeti és jogi konstrukciója alakult ki, a vállalatok sokféle megoldás közül választhatnak. A szolgáltatások kiszervezése piaci nyitást jelent: a vállalat egyes szolgáltatásokat más piaci szereplőktől vásárol meg. A piaci nyitásnak van egy másik aspektusa is: gyakran előfordul, hogy a vállalatok saját szolgáltató központjaikat megnyitják a külvilág felé, vagyis a szolgáltatásaikat piacra viszik, más szervezeteknek is felkínálják. Arra is van példa, hogy az így megnyitott vállalati szolgáltató központok függetlenednek a vállalattól, esetleg el is adják őket.

 

    A piacon megjelenő szolgáltatások köre folyamatosan bővül, az egyszerű, rutin jellegű szolgáltatások felől a fejlődés iránya a bonyolultabb, különleges tudást igénylő szolgáltatások felé mutat. A korábban vállalaton belül végzett szolgáltatásoknak élénk és gyorsan fejlődő piaca van, szolgáltatásokat adni és venni mindennapos gyakorlattá vált. 

 

    (4) Szabványosodás és megkülönböztetés. A szolgáltatások központosításának, illetve kiszervezésének, piaci adásvételének sokféle technikai és szervezési feltétele van. Az egyik ezek közül az erőteljes uniformizálás, szabványosítás, a szolgáltatások és a hozzájuk kapcsolódó adásvételi és menedzsment tevékenységek egységesítése, hiszen sokkal könnyebb központosítva nyújtani, kiszervezni, máshová telepíteni, mások számára megvételre felkínálni szabványos, „tömegcikkesített” tevékenységeket. A tömegszerűségből eredő gazdaságosság is a szabványosítás mellett szól (Davenport 2005).  

    A szabványosodást különböző minősítési rendszerek, kikristályosodó legjobb gyakorlatok (az informatikai szolgáltatások esetén például az előző szakaszban említett ITIL) is segítik, de ilyen hatást vált ki egyes informatikai alkalmazások (pl. integrált vállalatirányítási, ügyfélkapcsolat-kezelési rendszerek) terjedése is, amelyek saját képükre formálják és felhasználóiknál egységesítik a szervezeti tevékenységeket és folyamatokat.

    A gazdasági verseny logikája, a költségcsökkentés kényszere azt diktálja, hogy a vállalati rendszereket és folyamatokat, ahol ez lehetséges és ésszerű, szabványos komponensekből építsék fel. A szabványos komponensek előnyeit számtalanszor tapasztaljuk az üzleti- és a magánéletben. A szabványos komponensekből való építkezés ugyanakkor nem mentes a dilemmáktól. A stratégiai versenyképesség fontos feltétele a megkülönböztetés: különbözni kell a versenytársaktól olyan tényezők tekintetében, amelyek a vevők számára fontosak, és amelyek esetében a vállalat a saját képességeire támaszkodva valami egyedit, különlegeset tud nyújtani. Egy csupa szabványos, piacon könnyen beszerezhető komponensből álló rendszert, terméket, szolgáltatást könnyű lemásolni.

    (5) Automatizálás. A vállalati tevékenysége közül egyre többet automatizálnak – ez a számítógépesítés egyik alapvető következménye. Könnyen belátható, hogy tevékenységeket, szolgáltatásokat könnyebb automatizálni, ha azok szabványosak. Az automatizálási akciók elsősorban a munkaigényes (nagy bérköltséggel járó), algoritmizálható és gyakran ismétlődő szolgáltatásokat veszik célba. Az automatizálás fontos új jelensége a webes szolgáltatások megjelenése és terjedése.

    (6) Folyamatszemléletű működés. A business process reengineering (BPR) szemlélete és módszertana a kilencvenes években terjedt el, döntő részben az infokommunikációs technológia fejlődése következtében. Alig volt olyan jelentős vállalat, ahol ne lettek volna ilyen projektek (Hammer-Champy 1993; Bőgel-Salamonné 1998, 13. fejezet).

    Eredeti definíciója szerint  a BPR nem más, mint az üzleti folyamatok alapoktól induló újragondolása, radikális átszervezése kimutatható és jelentős teljesítményjavulás érdekében. A BPR szemlélete szerint a vállalatot elsősorban fő- és mellékfolyamatok rendszereként kell felfogni – tehát nem „silószemléletben”, vagyis hierarchiába rendezett szervezeti egységek (üzletágak, funkcionális egységek, osztályok stb.) formájában. A folyamatokat az ügyfelek kiszolgálásától kell visszafelé fejteni, tevékenységekre és altevékenységekre bontani, megfelelő módszertan és (számítógépes) eszközök segítségével feltérképezni, majd radikálisan, a legkorszerűbb technológiákra, friss ismeretekre, legjobb gyakorlatokra támaszkodva radiálisan újratervezni.

    A vállalatok folyamatszemléletű felfogása, illetve a BPR módszertana radikális változást hozott a vállalatvezetésben: a folyamatokat a hagyományos irányítási hierarchia elé helyezte. A fontosabb folyamatok többsége átível a szervezeti egységek határain, „keresztfunkcionális” jellegű, vagyis a folyamatszemlélet a különböző részlegek súrlódásmentes együttműködését igényli: a folyamat fontosabb a szervezeti határoknál.

    (7) Hierarchia mellett / helyett piac. A szinergikus kapcsolatok és az együttműködés fontosságának hangsúlyozása a divizionális rendszerekben, a belső szolgáltatások szolgáltató központokba való szervezése, a szolgáltatások kiszervezése, illetve egyes belső szolgáltatások piacra vitele, valamint a BPR-megoldások elterjedése a hagyományos szervezeti hierarchiával szemben a piaci jellegű kapcsolatok erősödését eredményezte. Ez a megállapítás a külső és a belső piacra egyaránt vonatkozik: a vállalat egyrészt szolgáltatások vásárlójaként és eladójaként jelenik meg (külső piac), másrészt egyes fontos belső kapcsolatait is piaci elvek alapján szervezi meg (belső piac).

 

    A vállalati belső piacon termékek és szolgáltatások eladói állnak szemben ezek felhasználóival, vagyis a belső vevőkkel. E szereplők folyamatok és tevékenységek több részlegen belül történő párhuzamos kiépítése helyett egymástól vásárolják meg a működésükhöz szükséges termékeket és szolgáltatásokat (témánk szempontjából az utóbbiak a fontosabbak). A piaci, illetve kvázi-piaci megoldások terjedését a vonatkozó módszertanok látványos fejlődése kísérte, amelyek középpontjában a szolgáltatások menedzsmentje (service management) és a szolgáltatások szintjére vonatkozó (tkp. szolgáltatásminőségi) megállapodás (service level agreement, röviden SLA) áll (Sturm-Morris-Jander 2000).

    A módszertani útmutatók általában proaktív szolgáltatásmenedzsmentet tartanak szükségesnek, aminek legfontosabb dokumentuma az SLA. Ez utóbbiak használata leginkább az informatikai szolgáltatásoknál terjedt el, ahol a szakszerű, proaktív szolgáltatásmenedzsment egyre inkább elemi követelménynek számít. Az informatikai szolgáltatások területén kialakított szolgáltatásmenedzsment módszertanok és bevált gyakorlatok megfelelő adaptációval könnyen alkalmazhatók más szolgáltatási területekre is, amire számos példát találhatunk a fejlett vállalatok rendszereiben.

    (8) Hálózatosodás (virtuális, moduláris, hálózatos vállalatok megjelenése). A vállalati, illetve vállalatközi hálózatokban a lineáris értékláncok párhuzamos munkavégzésre és közvetlen kooperációra épülő értékhálókká alakulnak. Ma már sok olyan vállalat van, amelyek a szervezeti rendszerük és folyamataik “hálózatosítása” érdekében kreatív módon használják fel a technikai fejlődés által kínált lehetőségeket. A belső és a külső hálózatok építését, működtetését számos informatikai alkalmazás szolgálja.

 

    Mindezek hatására az üzleti világban a hagyományos hierarchiákkal versenyezni kezdtek a hálózatos felépítésű, alaptevékenységeikre koncentráló, korábban házon belül végzett tevékenységeket külső szolgáltatóktól vásároló, nyitott határú, gyorsan átrendezhető moduláris-virtuális szervezetek. A hagyományos, „silószemléletű” hierarchiák és a hálózatos rendszerek közötti versenyt a vállalati környezet és azzal összefüggésben az irányítási feladatok megváltozása gerjeszti. A tapasztalatok azt mutatják, hogy ha a végrehajtandó feladatok viszonylag egyszerűek, gyakran ismétlődnek, a szabályok világosak, a személyi feladatok jól el vannak határolva egymástól, akkor a hagyományos, egyszerű, jól áttekinthető, a vezetőt egyértelműen a középpontba helyező hierarchia jól elláthatja a maga feladatát. Ha a helyzet ennek az ellenkezője, vagyis a feladatok bonyolultak, változékonyak stb., akkor sokkal nagyobb szerepe van a hálózatnak, a tagok közötti direkt, a részleg határain is gyakran túlnyúló kapcsolatoknak. Másképp fogalmazva: a gyakori, komplex, sokszereplős innovációs feladatok hálózatos szervezetet kívánnak (Barabási 2003).

    Egy hálózati jellegű szervezetben a csomópontok képességeket (kompetenciákat) és kapacitásokat képviselnek, a kapcsolatok pedig a mindenkori feladatoktól függnek. A hierarchia sem tűnik el, de a fő szervezőerő a megoldandó probléma: a munkába a végrehajtásához szükséges képességekkel és kapacitásokkal rendelkező csomópontok (emberek, csoportok) kapcsolódnak be vállalaton belülről és kívülről.

    A felsorolt trendek és jelenségek alapján megállapítható, hogy a vállalati szervezeti-működési rendszerekre az infokommunikációs technológia fejlődése erős és közvetlen hatást gyakorol, a technológia egyre szervesebben épül be a működésbe, aminek következtében új belső és külső üzleti és szervezeti modellek jelennek meg. A szoros kapcsolat miatt a szervezeti és az informatikai architektúrák fejlődése közeledik egymáshoz, hasonló irányok figyelhetők meg mindkettőben: szolgáltatási szemlélet, belső és külső együttműködés, jól definiált és nyitott komponensekből történő modulszerű építkezés (Rosenberg 2007), folyamatok ilyen módon való megszervezése, belső és külső szolgáltatáspiacok kiépülése, és így tovább. Látható, hogy a modern vállalatok szervezésében már erőteljesen jelen vannak a SOA elvek és módszerek, a modern vállalatszervezés egyáltalán nem áll messze a szolgáltatásorientált architektúra informatikai irányától.

Hozzászólás írása

Hiba az űrlap kitöltése során!

* A csillaggal jelölt mezők kitöltése kötelező

*
*
*
*