HP / 3

Folytassuk a HP-történetet Carly Fiorina megjelenésével, majd kapcsoljuk be az események folyásába a Compaqot!

 

————————-

 

 

 

Változások Carleton Fiorina irányítása alatt

 

 

 

Az új vezérigazgató, Carleton Fiorina a Lucent Technologies-től jött át a HP-hoz. Ő volt az első kívülről érkezett vezető a cég történetében. Azonnal teljes erőbedobással vetette bele magát a HP reklámkampányába: magazinok címlapján jelent meg, sorozatban készültek vele az interjúk.

Nem késlekedett az átszervezési döntésekkel sem. 1999. októberében bejelentette, hogy a HP-t négy divízióba szervezik: az első kettő ügyfelekre (vállalatok, illetve magánszemélyek), a másik kettő pedig a cég termékvonalaira (számítógépek és printerek) koncentrál. Minden termékközpontú műveletet két vezető irányítása alá rendelnek: egyikükhöz tartoznak a személyi számítógépek, a vállalati rendszerek, a tárolási és szoftvertermékek, másikukhoz pedig a lézer- és tintasugaras nyomtatók. Az ügyfélközpontú akciókat szintén két vezető irányítja az egész vállalatra kiterjedően: az első (Ann Livermore) felel az e-szolgáltatásokért és a vállalatközi (business-to-business, röviden B2B) ügyletekért, a második pedig a digitális imaging (képkezelési, képfeldolgozási) stratégiáért, a fogyasztókért (business-to-consumer, B2C), a fogyasztói márkázásért.

Az új rendszerben két csoportba (számítógépek és printerek) sorolva 16 termékvonal adja a „termékgeneráló hátteret”, amelyeknek szorosan együtt kell működniük a négy nagy földrajzi régióba (Ázsia és Csendes-óceán, Európa, Latin-Amerika, Észak-Amerika) rendezett, a B2B, illetve a B2C piaci szegmenseket kiszolgáló frontvonalbeli egységekkel. „Fölöttük” vannak a vállalati szintű funkciók, így például a márkázás és a reklám. E kölcsönös függőségre épülő új rendszertől az üzletágak elszigeteltségének feloldását, a termékközpontú gondolkodás mellett a piaci szemlélet erősödését, az ügyfelek integrált kiszolgálását, a „vásárlási élmény” egységesítését, az egész vállalatot érintő stratégiák és politikák hatékonyabb érvényesítését, a döntéshozatal felgyorsulását, a vállalaton belüli szinergia-lehetőségek jobb kihasználását, a részlegek közötti kommunikáció javulását remélik. Régen egy termékösszetételre vonatkozó döntést a vertikális silókban globális szinten kellett jóváhagyni, ami hat hétig is eltarthatott; ma ugyanez regionális szinten gyorsabban elintézhető.

A különböző posztokon ülő emberek ma jobban egymásra vannak utalva, mint korában, hiszen egy vezető most már nem irányítja a teljes termék-értékláncot. Természetesen az sem mindegy, hogy az új rendszerben hogyan lehet együttműködni a több mint negyvenezer hozzáadott értéket nyújtó viszonteladóval (value-added reseller) és a legkülönbözőbb méretű kiskereskedőkkel, követi-e a HP a Dell példáját közvetítőket megkerülő, internetes direkt értékesítési csatorna kiépítésével.           

A vállalat számos vezetője jelzi, hogy a HP-nál valóban szükség van a modellváltásra. A korábbi modell – mondják – decentralizált volt, vállalkozói jellegű, ami a maga idejében gyorsaságot és számonkérhetőséget biztosított. A döntéseket a lehető legalacsonyabb vezetési szinten hozták meg. A mai környezetben azonban nagyobb szükség van vállalati szintű stratégiára, és ezek érvényesítéséhez megfelelő eszközöket kell találni.

Ugyanakkor Fiorina lépéseit sokan kritizálják. Egyesek szerint a vezetőket nem vonta be kellő mértékben a nagy horderejű döntésekbe, esetenként maguknak kell kitalálniuk, hogy tulajdonképpen mit is várnak tőlük. Az önállósághoz szokott vezetők nehezen fogadják el a hatásköri vonalak átszabását. A jutalmak régen az egyes részlegek teljesítményétől függtek, ma viszont a HP általános eredményein van a hangsúly. Olyan vélemények is vannak, hogy az értékesítés tekintetében a HP átesett a ló másik oldalára: igaz, hogy az önálló üzletágak értékesítői korábban csak a saját részlegük termékeivel foglalkoztak, ami megnehezítette a komplex rendszerek eladását és a vevők sem mindig értették, hogy miért kell párhuzamosan több HP képviselővel tárgyalniuk, ma viszont az a gond, hogy egyetlen „integrált” értékesítő nem érthet mindenhez. A vállalat kontrolling rendszerének az új rendhez való igazítása folyamatban van. Viták folynak a termékvonalak közötti szinergialehetőségekről, így például a nyomtatók jövőjéről is. Vannak olyan hangok, hogy a kis- és középvállalati szektor nem kap elegendő felsővezetői figyelmet, meg olyanok is, hogy az e-szolgáltatások tényleg fontosak, de nem kellene őket más üzletek jövedelméből finanszírozni.

A tőzsde kedvezően fogadta Fiorina működésének első néhány hónapját, a HP részvények árfolyama szépen emelkedett. Az IDC 2000 áprilisában közzétett jelentésben a HP-t a „világ leggyorsabban növekvő PC gyártójaként” jellemezte. Aztán bekövetkezett az internetes tőzsdei léggömb kipukkanása, az amerikai gazdaságban, és azon belül az információtechnológiai szektorban megjelentek a közelgő recesszió első jelei. Az általános trendből a HP sem tudta kivonni magát, árfolyama zuhanni kezdett.

A Compaq-kal való egyesülés híre 2001. szeptemberének elején reflektorfénybe állította a vállalatot. A Business Week szakírója a lap szeptember 17-i keltezésű (még a New York-i terrortámadás előtt megjelent) számában a következőképpen értékelte a két cég összevonandó üzletágait:

 

 

SZEMÉLYI SZÁMÍTÓGÉPEK. 19%-os piaci részesedéssel a világ legnagyobb PC-gyártója jön létre. Mivel azonban a PC eladások és a nyereséghányadok rekordmélységben vannak, a két vállalat a 2001. évben együttesen 500 millió dollárt veszített.

NYOMTATÓK. A HP 50%-os részesedése várhatóan növekedni fog, a festékkazetták forgalmával együtt. A kereslet és a nyereséghányad azonban gyengül, miközben erősödik az árverseny a Lexmark, a Canon és más riválisok részéről.

LOW-END SZERVEREK. A Compaq itt az élen van, a Windows-alapú termékek tekintetében az összevont részesedés eléri a 37%-ot. A Dell és az IBM azonban kemény versenytársaknak számítanak.

HIGH-END SZERVEREK. A HP és a Compaq egyaránt lemaradt ezen a kulcsfontosságú területen. A Compaq kifuttatja az Alpha szervereket, a HP Unix-bázisú szervereinek eladása stagnál.

SZOLGÁLTATÁSOK. Minkét cég az IBM babérjaira áhitozik, azonban együttesen 65.000 főt számláló szolgáltatógárdájuk 62%-a egyszerű gépjavítási munkákkal foglalkozik, nem csúcsvezetői konzultációval, amire a „Nagy Kék” koncentrál. A PricewaterhouseCoopers felvásárlásával kapcsolatos korábbi elképzelés kútba esett.

TÁROLÁS (STORAGE). A Compaq 5,2 milliárd dolláros storage-üzlete új lendületet kaphat, ha a HP is Compaq eszközöket kezd eladni az ügyfeleinek. A piac óriásaitól, köztük az EMC-től azonban nehéz lesz ügyfeleket elhódítani.

SZOFTVER. Komplex vállalati megoldások nyújtásához speciális middleware-szoftverekre van szükség. A HP ezen a téren lemaradt a versenytársai mögött, a Compaq-ot pedig nem jegyzik ebben a mezőnyben.          

 

 

Az újságíró veszélyesnek látja a helyzetet, hiszen éppen akkor kell több pénzt pumpálni a piac felső szegmenseit megcélzó fejlesztési programokba, amikor a fejőstehenek teje a lassuló növekedés és a gyilkos árverseny következtében elapad. A PC üzlet 2000-ben még szépen növekedett, elemzők szerint 2001. első két negyedévében pedig a cég teljes nyeresége a nyomtatóknak volt köszönhető. A piac gyengélkedik, a profitzónák a magasabb piaci szegmensek felé tolódnak el, de ebből a két üzletágból aligha lehetne könnyen kihátrálni.

A Hewlett-Packard 2001. harmadik pénzügyi negyedévében elért eredményeit augusztus közepén hozták nyilvánosságra.  A vállalat értékesítési árbevétele 10,1 milliárd dollár volt, ami 14%-kal (a devizaátváltás hatásait nem számítva pedig 10%-kal) kevesebb az előző év harmadik negyedévében elért 11,8 milliárd dollárnál. „Világméretű dekonjunktúra korszakát éljük, és a nehéz gazdasági körülményeket eredményeink is tükrözik„ – kommentálta a sajtónak az eredményeket Carleton Fiorina. „Vannak azonban pozitív jelek, amelyek azt mutatják, hogy az üzleti tevékenység átalakítását és a szolgáltatási színvonal emelését célzó erőfeszítéseink sikeresek voltak. Továbbra is elszántan dolgozunk a jövőbeni növekedés stratégiai előkészítésén.”

A Newsweek szeptember 17-i száma (ez is a terrortámadás előtt jelent meg) a General Electric távozó vezetőjét, Jack Welch-et hasonlítja össze Carly Fiorinával. „Ha a vállalat részvényárfolyama emelkedik – írja Allan Sloan – a vezetőnek minden hibát megbocsátanak. Ha esik, akkor minden lépéséért hibáztatni fogják. A siker titka egyszerű: emelni kell az árfolyamot. Elvégre minden a pénzről szól.”

 

 

 

 

A Compaq az ezredfordulón


 

A Compaq mai vezérigazgatóját, Michael Capellast 1999. júliusában nevezték ki a vállalat élére. Elsősorban azt várták tőle, hogy a Compaq márkanév ismét a régi fényében ragyogjon.

A houstoni cég alapítása után sok éven át a kereskedők és a felhasználók kedvence volt: sorozatban elsőként jelent meg az egyre jobb, egyre erősebb számítógépekkel. Még az IBM-et is sikerült leköröznie: a kilencvenes évtized közepén a szoftver-óriás Microsoft és a chipgyártó Intel mellett az informatikai ipar harmadik tartópillérének számított. Az évtized végére azonban a cég csillaga halványodni kezdett, ami a pénzügyi eredményekben is megmutatkozott.

Az elemzők több okot is említenek. Úgy tűnik, a Compaq késve reagált az internetes forradalomra: a Dell-lel szemben sokáig a hagyományos értékesítési formákhoz ragaszkodott, ami az igények gyors változása idején készletezési problémákhoz vezetett. A szerverek vonalán gondokat okozott a Digital Equipment Corp. felvásárlása és integrálása. A bevételek növekedése 1998-ban csak 5%-os volt, pedig a befektetők az „aranykorban” a 45-65%-os sávhoz szoktak hozzá. 1999. januárját követően a részvényárfolyam öt hónap alatt kevesebb mint felére esett vissza. „A szakadék szélén egyensúlyoztunk” – nyilatkozott erről az időszakról Robert Enloe, az igazgató tanács egyik tagja. A tanácsot ebben az időben az egykori Digital vezetői uralták, akiket a Compaq egyik vezetője a sajtóban „professzionális túlélők”-ként jellemzett, akik „csak üldögélnek, és soha nem csinálnak semmit”.

Capellas energikusan látott hozzá a problémák megoldásához: átszervezte a céget, csökkentette a költségeket, lendületet adott az elektronikus értékesítésnek és az innovációnak. 2000. második negyedévében – a stagnálás éve után – a bevételek 7,5%-kal növekedtek. Különösen látványos fejlődés mutatkozott Japánban és Latin-Amerikában. A több negyedéven át folyamatosan veszteséges PC üzletág ismét nyereséget hozott. Az árfolyam nem érte el a korábbi magasságokat, de határozottan növekedni kezdett. Reményteljesebbnek mutatkozott a Dell-lel folytatott verseny is.

Capellas, aki korábban több mint húsz különböző vezetői posztot töltött be, a vezetési tankönyvek népszerű elgondolásait igyekezett érvényesíteni. A Compaq-ot féltucatnyi piaci egységbe szervezte át, a korábbi funkcionális részlegek helyett. A vezetőket felelőssé tette az üzleti egységük által elért eredményért. Az ügyfelek elégedettségével kapcsolatos célok elérését beépítette a vezetői érdekeltségi rendszerbe, a legfelső szinten 30%-os aránnyal. A vállalat aktuális helyzetéről és terveiről szóló előadásait a cég valamennyi (több, mint hatvanezer) alkalmazottja követheti a helyszínen vagy televíziós láncon keresztül. „A vezetésnek személyesnek kell lennie” – vallja Capellas. – Meg kell szólítani az embereket, meg kell győzni őket arról, hogy olyasminek a részesei, amire büszkék lehetnek.” Egyes sajtóbeli vélemények szerint a Compaq vezére kiváló megvalósítója mások által kitalált okos módszereknek, de nem látnok típus.

A 2001. év végén ismét gyülekezni kezdtek a viharfelhők. A szeptember 11-i New York-i események és egy szokatlanul heves távol-keleti tájfun megtépázták a cég ellátási láncát. A harmadik negyedévi értékesítés 33%-kal esett vissza az előző év hasonló időszakához képest. Az asztali gépeknél 42, a PC szervereknél 44%-os volt a csökkenés. A Compaq vesztesége elérte a 499 millió dollárt, miközben a Dell ugyanekkor 429 milliós nyereséget produkált. A helyzetet látva az elemzők erősen visszavágták a forgalomra és a nyereségre vonatkozó, 2002. évi előrejelzéseket. Az árfolyam zuhant, félő volt, hogy a piaci érték a könyv szerinti érték alá esik. „A HP-nak választási lehetőségei vannak, a Compaq-nak problémái” – foglalta össze a véleményét 2001. decemberében Don. M. Young, az UBS Warburg szakértője.

Sajtóbeli vélemények szerint ha a HP-val kötendő házasság nem jön létre, fölöttébb nehéz idők várnak a Compaq-ra. „Mindent megpróbáltunk, de a piaci részesedésünk csökkenését és jövedelmünk zsugorodását nem sikerült megállítanunk. Partnerra van szükségünk a talpon maradáshoz” – a tervezett összeolvadás bejelentésével a cég ezt a jelzést adta a piac felé. Ha magukra maradnak, elképzelhető, hogy Capellaséknak ki kell vonulniuk olyan üzletágakból, ahol az elmúlt időkben gyilkos verseny bontakozott ki, és ezek közé tartozik a PC üzlet is. Amikor a kilencvenes évtized korai éveiben a PC-ken csökkenni kezdett a nyereség, a Compaq a szerverek felé menekült; ma azonban ezen a területen sem sokkal jobb a hadihelyzet. Capellas megpróbálhat az IBM mintájára a szolgáltatások terén előrenyomulni, itt azonban megfelelő partner nélkül rosszak az esélyei.

A 2001. év utolsó negyedévi jelentései némi optimizmusra adtak okot. A PC üzlet fölöttébb érzékeny a mennyiségre, az év végi eladások pedig jobbnak bizonyultak a vártnál. Az ellátási láncokat sikerült rendbe hozni, egyes jelek az amerikai recesszió közelgő végére utaltak.

 

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.