HP / 1

A helyzet érdekességére való tekintettel (lásd az előző bejegyzést), valamint a a történeti hűség kedvéért vegyünk egy mély levegőt és nézzük át a HP történetét a kezdetektől nagyjából az ezredfordulóig, több részletben. Íme az első rész:

———————–

 

A garázstól a csúcsig

 

 

A Hewlett-Packard céget 1938-ban alapította két fiatal amerikai mérnök, William Hewlett és David Packard (mindketten a Stanford Egyetem tanárának, Fred Termannak a tanítványai violtak), együttesen mintegy ötszáz dollárnyi tőkével. Nyugodtan mondhatjuk, hogy ekkor nemcsak korunk világgazdaságának egyik vezető vállalata született meg, hanem a Szilícium-völgy jellegzetesen amerikai legendája is.

Tipikus garázstörténetről van szó, méghozzá a szó legszorosabb értelmében, hiszen Hewlett és Packard valóban egy garázsban rakták össze első kereskedelmi célra szánt terméküket, jelesül egy hangfrekvenciák mérésére alkalmas audió-oszcillátort. Megszerkeszthettek volna éppenséggel valami mást is: a professzorok bánatára üzleti iskolákban tartott előadásaikon később mindketten gyakran elmondták, hogy az induláshoz nem volt semmiféle tervük, egyszerűen lecsaptak a kínálkozó lehetőségekre. Vállalatot akartak alapítani; mindent megcsináltak, amire képesnek tartották magukat, és amitől hasznot reméltek: óraművet építettek egy teleszkóphoz, automatizálták a mosdó vízöblítését, fogyasztógépet terveztek, és így tovább.

Az indulás rendkívül sikeres volt: a vállalat bevételei a negyvenes évek mindegyikében megduplázódtak. Hewlett és Packard sokáig szigorúan ragaszkodtak az önfinanszírozáshoz, nem vettek fel hiteleket, a részvényeket először csak 1957-ben ajánlották fel a nagyközönségnek, és akkor sem többet tíz százaléknál. Úgy vélték, hogy a hitelből való finanszírozás aláássa a vállalkozói szellemet. Hasonlóképpen óvakodtak a kockázati tőkésektől is, mondván, hogy azok túl gyors növekedésre sarkalják a cégeket, és ha túlságosan gyorsan növekszel, akkor könnyen elveszítheted az értékeidet.

Az elkövetkező évtizedekben a HP az amerikai gazdaság nevezetes vállalati mintamodelljévé vált, amelyet mindig is haladó humánpolitikai gyakorlat, innovativitás, vállalkozói szellem jellemzett, és amely születésétől fogva folyamatosan ontja magából a kiváló műszaki termékeket. Kétségtelen tény, hogy a Hewlett és Packard által teremtett vezetési gyakorlat és vállalati kultúra (ahogy nevezni szokták: a „HP Way”) az alapítók halála után is sokáig fennmaradt, jól kitapintható volt, átsegítette a céget a nehezebb időkön.

Bár a HP hamar kinőtte a nevezetes garázst, vezetői meg kívánták őrizni a kisvállalkozások lendületét és viselkedési normáit. David Packard a szervezeti kérdésekről így ír „The HP Way” című, 1995-ben megjelent könyvében:

 

 

„A HP-nél egészen az ötvenes évekig nem sokat törődtünk szervezeti kérdésekkel. Nem volt rá szükség. Jól definiált, egymáshoz szorosan kapcsolódó termékekből álló kínálatunk volt, egy telephelyen csináltunk mindent, kiépítettük az értékesítési képviseleti hálózatot; erősen centralizált, funkcionálisan szervezett cég voltunk, a marketingért, a termelésért, a kutatás-fejlesztésért és a pénzügyekért felelős alelnökökkel. Ahogy a vállalat növekedett és diverzifikálni kezdett, Bill (Hewlett, a másik alapító) és én kezdtük felismerni, hogy a személyes felelősségvállalás és eredményérdekeltség fenntartása érdekében ki kell találnunk valamiféle decentralizálási stratégiát. Aggódtunk, hogy a HP-ból eltűnik az a személyes érintettség, ami szerves része volt addigi viselkedésünknek.

A divíziókra való bontás ötlete először a termékfejlesztő laboratóriumunk kapcsán merült fel, ahol négy csoportot alakítottunk ki a K+F tevékenységet összefogó elnökhelyettes irányítása alatt, és mindegyiküket egy-egy termékcsaládért tettük felelőssé. Ez 1957-ben történt. Később további, hasonló irányú lépések következtek, amelyeket a földrajzi terjeszkedés, azaz a coloradói és németországi termelő telepek létrehozása és a beindult cégfelvásárlások motiválták.

A hatvanas évek közepén már tucatnyi operatív divíziónk volt, mindegyikük integrált, önfenntartó, a saját termékeik fejlesztéséért, termeléséért és marketingjéért felelős egységként megszervezve. Azért hoztuk létre őket, hogy önállóak legyenek, az egyéni teljesítményt, kezdeményezést, kreativitást motiváló környezetben dolgozhassanak, hogy nagy manőverezési szabadságuk legyen, amikor a közös célokért tevékenykednek. El akartuk kerülni a bürokráciát, és arra törekedtünk, hogy a döntések ott szülessenek meg, ahol a problémák felmerülnek. Olyan divíziókat akartunk, amelyekben megmarad az “intim” hangulat, az emberekkel való törődés, a szabad kommunikáció, egyszóval mindaz, ami a céget fiatal korában jellemezte. 

Az elmúlt évek során Bill és én sokat spekuláltunk a vállalat optimális méretén. Nem hittük, hogy a növekedés önmagáért fontos.  Mégis, állandó növekedés nélkül nem értük volna el céljainkat, és nem maradtunk volna versenyképesek. Egyhelyben maradni egy fejlett és gyorsan változó technológiájú iparágban egyenlő a vereséggel. Kiváló emberek nélkül sem mentünk volna sokra, ők pedig csak olyan cég mellett kötelezik el magukat, amelyek megfelelő lehetőségeket biztosítanak a személyes fejlődésre és gyarapodásra.

…Ahogy az évek múltak, néhány divízió virágzásnak indult: sokféle terméket gyártottak, alkalmazottaik létszáma az 1.500-at is elérte. Ennél a pontnál a kommunikációs vonalak telítődnek, a vezetés nehezebbé válik, az emberek elveszítik a termékekhez és a részlegük eredményeihez való közvetlen kötődésüket. Ekkor vezettük be azt a ma is élő politikát, hogy az önmagukat túlnőtt divíziókból leválasztunk egyes részeket, nekik adunk egy befutott, nyereséges termékvonalat, és földrajzilag is kicsit odébb visszük őket.

…Gyorsan növekvő vállalatoknál gyakran bekövetkeznek szervezeti változások; a HP esetében a következő fordulatra 1968-ban került sor. Mivel a termékvonalak és az operatív divíziók száma egyre nőtt, fokozatosan bevezettünk egy csoport-struktúrát. Ez azt jelentette, hogy az egymással rokonságban álló termékeket gyártó, egymáshoz kapcsolódó piacokra dolgozó divíziókból csoportokat alakítottunk ki, amelyeket kis saját stábbal rendelkező csoportvezetők fogtak össze. Minden csoport felelős volt a divíziói tevékenységeinek koordinálásáért és pénzügyi teljesítményéért. Két cél vezérelte ezt a döntést: egyrészt javítani próbáltuk a rokon divíziók együttmûködését, másrészt decentralizálni akartunk néhány, eddig a csúcsvezetés által ellátott tevékenységet, így például a csoportokhoz került a tervezés egy része.

A csoport-struktúrát a frontvonalbeli értékesítési szervezetre is kiterjesztettük, ahol nagyon nehézzé, sőt lehetetlenné vált, hogy egy értékesítési mérnök a HP teljes termékskálájával foglalkozzon. Az új rendszerben ők egy-egy csoport képviselői lettek, és csak a saját csoportjuk termékeit adták el, illetve támogatták.

…A kilencvenes évek elején a HP-nak már 65 divíziója volt, amelyeket 13 csoportba szerveztünk.”

 

Stratégia és vállalati kultúra

 

A növekvő cégben az alapítók értékeit és normáit egyre nehezebb lett közvetlen, személyes, informális módon átadni. Packard könyvében megtalálhatjuk az 1966-ban formálisan is közzétett vállalati célokat:

 

1.)                     Profit. A profit egyrészt a legjobb átfogó mércéje a társadalom jólétéhez való hozzájárulásunknak, másrészt belőle ered vállalatunk ereje. El kell érnünk azt a maximális profitot, ami egyéb vállalati céljainkkal még összeegyeztethető.

2.)                     Ügyfelek. Arra kell törekednünk, hogy termékeink és szolgáltatásaink minősége, hasznossága, értéke folyamatosan javuljon.

3.)                     Fókusz. Miközben állandóan keressük az új növekedési lehetőségeket, csak azzal foglalkozhatunk, amihez valóban megvannak a képességeink, és ahol jelentős eredményeket tudunk elérni.

4.)                     Növekedés. A növekedés számunkra az erő mércéje és a megmaradás elengedhetetlen feltétele.

5.)                     Alkalmazottak. A HP embereinek a vállalat nekik is köszönhető sikereiből részesedést biztosító munkalehetőségeket kell adnunk. Teljesítményük alapján munkahelyi biztonságot kell nyújtanunk nekik, arra kell törekednünk, hogy a munkájukban elért eredmények számukra is személyes elégedettséget hozzanak.

6.)                     Szervezet. Olyan szervezeti környezetet kell fenntartanunk, amely személyes motiváltságot, kezdeményezőkészséget, kreativitást és nagyfokú szabadságot biztosít a vállalati célok megvalósítása során.

7.)                     Társadalmi felelősség. Jó vállalati polgároknak kell lennünk, teljesítenünk kell a működési környezetünket generáló közösséggel és társadalmi intézményekkel szembeni kötelezettségeinket.  

 

A felsorolt célok a HP-nál nem maradtak üres szólamok. Vegyük például az alkalmazottakkal való törődést. 1940-ben olyan profitmegosztási rendszert vezettek be, amely azonos százalékos arányban jutalmazta a gondnokot és az igazgatót, és ezzel párhuzamosan balesetbiztosítási sémát dolgoztak ki a cég minden alkalmazottjára. Ebben az időben ezek igen szokatlan eljárások voltak, különösen a kisebb cégek körében. Amikor az ötvenes években a cég nyilvános részvénytársasággá vált, minden, hat hónapnál hosszabb ideje alkalmazott dolgozó automatikusan részvényeket kapott, amit egy opciós programmal is kiegészítettek. A dolgozói részvényvásárlást később is 25%-os kedvezménnyel támogatták.

Egyes nagy összegű kormányzati megbízásokat azért nem vállaltak el, mert az ügylet lezárása után a felesleges létszámot el kellett volna bocsátani. A divízióktól elvárták, hogy üresedés esetén előbb a cég kapuin belül toborozzanak; ezzel a módszerrel a vállalat kultúráját is védeni lehetett. Recesszió idején – a létszámcsökkentés elkerülése érdekében – általában minden alkalmazottat arra kértek, hogy vegyenek ki pótszabadságot, és egyezzenek bele a bérük tízszázalékos csökkentésébe. Amerikában az elsők között vezettek be a szervezet minden szintjén rugalmas munkaidőrendszert, és szerveztek a dolgozók körében elégedettségi felméréseket. Komolyan vették a nyitott ajtók politikáját, az alkalmazottak akár a legmagasabb szinteken is bátran jelezhették a problémáikat. Az ötvenes évek általános amerikai gyakorlatával ellentétben egyetlen vezetőnek sem lehetett saját, ajtóval elzárt irodája. Mindezek után nem meglepő, hogy a HP-nál a szakszervezeti akciók sorra kudarcba fulladtak.

A korabeli gyakorlattal ellentétben a HP vezetői nem engedték meg, hogy a személyzeti osztály beleavatkozzon a vezetők személyzeti ügyeibe: azt tartották, hogy a személyzetért való felelősséget minden vezetőnek el kell fogadnia, a személyzettel kapcsolatos feladatait senki sem ruházhatja át.

A vezetők mindent megtettek annak érdekében, hogy a vállalatot a technikai fejlődés élvonalában tartsák. Mérnökeiket az ötvenes évektől kezdődően, hosszú évtizedeken át a legjobb iskolák legjobb eredményt elért végzőseiből toborozták, ahelyett, hogy tapasztaltabb, ámde kevésbé tehetséges embereket választottak volna. A végzősök számára a HP-hoz kerülni kitüntetést jelentett. A cég értékeihez való illeszkedést körülményes interjúzással, az új alkalmazottak módszeres „beavatásával” biztosították.

A HP minden évben újabb és jobb termékekkel kívánt megjelenni, még akkor is, ha a régebbi termékek felfelé ívelő életciklusát piaci és pénzügyi szempontból jobban meg lehetett volna lovagolni. 1963-ban az árbevétel több mint 50%-a az előző öt évben bevezetett termékekből származott; 1990-ben ugyanilyen arányt képviseltek az előző három évben megjelent újdonságok. Ráadásul ezek nem lehettek akármilyen termékek: a másolást akkor sem engedélyezték, ha a kérdéses terméknek egyébként nagy volt a piaci potenciálja. A szűrőn csak a kiváló és élenjáró mérnöki munkát megtestesítő innovációk jutottak át. Ezek a szigorú szabályok csak akkor engedélyezték a tömegpiacokra – például az IBM-kompatibilis személyi számítógépek piacára – való belépést, ha ezt a cég valamilyen különleges technológiai újítással tudta megtenni.

A döntéseknél az aduk a mérnökök kezében voltak, a marketingesek csak másodlagos szerepet játszottak. Azok számítottak hősöknek, akik feltaláltak valamit, és nem azok, akik eladták. A karrierutak is a technikai beállítottságot tükrözték: a divízióvezetők döntő többségének műszaki végzettsége volt.

Peters és Waterman A siker nyomában című könyvükben a HP egyik vezetőjét idézik, aki így beszélt az innovációs és a piaci stratégia összefüggéséről:

 

„Vállalatunk ritkán jelentkezik új termékkel elsőként a piacon. Például a magas árfekvésű lézerprinterekkel is először a Xerox és az IBM jelent meg. A mi stratégiánk az úgynevezett „válaszlépés-elvre” épül. Amikor a konkurens cégek új termékkel jönnek ki, a HP Szerviz garanciális karbantartást végző mérnökei arról is konzultálnak a vevőkkel, hogy a versenytársak új terméke mennyiben felel meg az elvárásaiknak, milyen további speciális kívánságaik lennének. Nem sokkal később már ügynökeink keresik fel ugyanezeket a vevőket, mégpedig azzal az új termékünkkel, amely már figyelembe veszi különleges igényeiket, elvárásaikat is. Az eredmény minden esetben az, hogy ezek a vevők nemcsak elégedettek, hanem kitartanak a mi termékeink mellett…”

 

A vállalkozói szellem fenntartását célzó vezetési filozófia lényegét David Packard egy 1959-es vállalati beszédében a következőképpen foglalta össze: „Határozz meg egy jól definiált célt, adj az eléréséért munkálkodónak maximális szabadságot, és gondoskodj róla, hogy a teljesítményét a vállalatnál mindenütt elismerjék.” Ehhez a filozófiához illeszkedett a szervezeti decentralizálás fentebb leírt politikája is: a HP divízióit kis önálló üzletekként szervezték meg, amelyek – a HP-ideológia keretei között – maguk döntöttek a saját kutatás-fejlesztési, termelési és piaci stratégiájukról, és önállóak voltak a mindennapos működés tekintetében is. Ha új területre kívántak behatolni, rendszerint új divíziót alapítottak, és elvárták, hogy a vezetője önállóan, a legjobb technológiát felhasználva érjen el eredményeket.

A fejlesztési keretekből a leginnovatívabb divíziók kapták a legnagyobb részeket. A cég termelőegységei csak akkor kaphattak teljes divízió-státust, ha valamilyen új terméket tudtak kifejleszteni és sikeresen piacra vinni. Sok más vállalattól eltérően a HP saját kutatási és fejlesztési képességek kifejlesztésére biztatta külföldi leányvállalatait: arra, hogy ne legyenek pusztán értékesítési és elosztási központok.   

A hetvenes évek amerikai üzleti világának egyik legnépszerűbb teóriája szerint a vállalatoknak minél nagyobb piaci részesedést kell megszerezniük, mert ez a feltétele a „tanulási görbén” való előrehaladásnak, a költségek csökkentésének, azaz végső soron a piaci részesedés a kulcs a maximális nyereséghez. A HP stratégiájában ez a nézet nem tudott teret nyerni. „Ha egy termék nem elég jó ahhoz, hogy az első évben kiváló nyereséghányadot produkáljon, akkor nincs számottevő technológiai előnye, és a HP-nak nem szabad vele foglalkozni” – magyarázta Packard a vezetőknek 1974-ben. A cégnél kifejezetten rossz néven vették, ha valaki az ellenőrzése alatt álló termék nagy piaci részesedésével dicsekedett, vagy azon törte a fejét, hogy mit tehetne annak növelése érdekében.

A HP archívumában sok olyan dokumentum van, amelyek a vállalat értékeivel, kultúrájával, céljaival foglalkoznak. Minden jel arra vall, hogy Hewlett és Packard vezetői szemlélete, filozófiája és gyakorlata a gyors növekedés ellenére sokáig fennmaradt, túlélte az alapító atyákat.

 

 

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.