IBM 100

Június tizenhatodika van. Az IBM ma ünnepli századik születésnapját. Ünnepelhetné éppenséggel máskor is. Jogi értelemben a cég tényleg száz éve jött létre, három vállalkozás egyesülésével. Ezek egyike, pont a legfontosabb, Herman Hollerith vállalata 1886-ban látta meg a napvilágot, innen számítva tehát az IBM 125 éves. (Beszúrás a klasszikusoktól: „A menyasszony nem tizenhat, hanem száztizenhat éves!”) De úgy is lehet gondolkodni, hogy az IBM kétszer is „halálközeli állapotban” volt: először amikor trösztellenes eljárást kezdeményeztek ellene és komolyan felvetődött szétbontásának gondolata, másodszor pedig a kilencvenes évek elején, amikor majdnem csődbe ment, de jött az új vezér, Lou Gerstner, és az IBM újjászületett.

De mi is történt tulajdonképpen? Idézzünk fel néhány fontos eseményt! Induljunk ki abból, hogy Gerstner az emlékirataiban egy kazal segítségével magyarázza el vállalatmentési stratégiájának lényegét. Persze nem szénakazalra kell gondolni, hanem az informatikai termékek és szolgáltatások egymásra épülő rétegeire, amelyek együttesen kiadják egy tipikus informatikai környezet főbb elemeit.

A kazal legalján a kész hardvertermékek komponensei vannak: processzorok, tárolók, monitorok, memóriachipek, hálózati eszközök. Fölöttük találhatjuk az alapvető operációs és integrációs szoftvereket, még feljebb a különböző célokra (adminisztrációra, döntéstámogatásra, elektronikus kereskedelemre stb.) használható alkalmazásokat. A kazal legtetején szolgáltatások ülnek: informatikai tanácsadás, rendszerintegráció, kiszervezés, képzés, finanszírozás, karbantartás és hasonló dolgok.

Az informatikai piac egy darabig vertikális szerkezetű volt: a cégek (köztük az IBM) a kazal minden elemével foglalkoztak. Egyik kazalból nem volt átjárás a másikba, mivel a termékek nem voltak kompatibilisek egymással. A vevő fogságba esett: ha egyszer kiválasztotta a maga szállítóját, nem tudott tőle könnyen megszabadulni. Nem csoda, hogy menekülni igyekezett ebből a kiszolgáltatott pozícióból, és már csak ezért is lelkesen fogadták a mindenfelé kompatibilis PC gondolatát. A személyi számítógép példája mutatja, hogyan vált a piac vertikálisból horizontálissá, hogyan vált lehetségessé, hogy egyes cégek a kazal egyes rétegeire, sőt, azon belül is egyes termékekre szakosodjanak és kihasználják a fokuszáló stratégiák előnyeit.

Egy informatikai vállalat számára fontos döntés, hogy a kazal hány elemével foglalkozzon, és melyek legyenek azok. A legvonzóbbak nyilván azok, amelyek nagy nyereséget ígérnek.

Az elérhető nyereség tekintetében nagy különbségek vannak a kazal egyes rétegei és elemei között. Az informatikai piacot figyelve gyakran megfigyelhetjük, hogyan préseli össze a verseny a tömegcikkek gyártóinak és forgalmazóinak nyereséghányadát. A gyors tömegesedés leginkább a kazal alsóbb szintjein elhelyezkedő, egymástól alig megkülönböztethető, szabványosodó termékeket fenyegeti. Legkevésbé a szolgáltatások veszélyeztetettek: azokat rendszerint az ügyfél speciális helyzetéhez és igényeihez kell igazítani, nagy részük helyi és személyes jellegű, bizalomra és tudásra épül, azaz olyan tényezőkre, amiket nehéz lemásolni, szabványosítani.

Az informatikai ipar lendületes fejődése a kilencvenes években felgyorsította a szabványosodás és tömegcikkesedés folyamatát, a piac 2001. évi összeomlása pedig alaposan megtépázta a nyereségkimutatásokat. Nem csoda, hogy számos cég megpróbálta átpozícionálni magát a kazalban. Sokan a tetejét vették célba, mivel ott látták a legnagyobb nyereséget. A szándékokat jól mutatták a frissen készült prospektusok és honlapok, amelyek például arról igyekeztek meggyőzni a nagyközönséget, hogy az eddig hardverrel és szoftverrel foglalkozó cég mostantól „szolgáltató” és „megoldásszállító” lesz. Aki szándékosan vagy képességei miatt a kazal alján maradt, vagy kibékült csökkenő bevételével és nyereségével, a költségcsökkentés és racionalizálás állandó kínzó kényszerével, vagy olcsóbb forrásokat keresett, esetleg konszolidációba menekült.

Volt, akinek sikerült felmászni a kazal tetejére, és volt, akinek nem.

Az IBM-nek sikerült, egyebek között talán azért is, mert korábban kezdett mászni a többieknél. Jó oka volt erre: a kilencvenes évek elején a helyét sehogy se találó vállalat nagyon gyenge eredményeket produkált. Az újságok már arról cikkeztek, hogy az amúgy is kiskirályságokra bomlott céget jobb lenne szétszedni, több vállalatra bontani. 1993. áprilisában azonban Louis Gerstner vette kezébe a kormányrudat, aki némi hezitálás után úgy döntött, hogy a Nagy Kéknek egyben kell maradnia, viszont alaposan át kell alakítani a kínálatát. Az új vezető szerint az IBM nem lehet afféle ezermester, aki mindent megcsinál mindenkinek. Ha viszont választani kell, akkor a kazal csúcsát kell célba venni, és nem csak az IBM-ét, hanem másokét is, leginkább az UNIX és Wintel piacokét.

A legelső „véres” döntés az OS/2-től való eltávolodás volt, ami után az alkalmazás-szoftverekről való lemondás következett. Korábban az IBM alkalmazások százait készítette a legkülönbözőbb felhasználóknak. Ezek fontos szoftverek voltak fontos ügyfelek számára; a gond csak az volt, hogy a cég rengeteg pénzt veszített rajtuk. A piacot olyan cégek uralták, akik valamilyen speciális területre összpontosítottak, mint például az ügyfélkapcsolatok kezelése vagy a pénzügyi szolgáltatások. Ezek örömmel vették volna, ha az alkalmazásaikat IBM hardveren, IBM-es szolgáltatói támogatással futtathatják, de mivel a szoftverek miatt riválist láttak benne, inkább a SUN-nal vagy a HP-val kötöttek szövetséget. A kilencvenes évek második felében Gerstner alaposan megrostálta a szoftverkínálatot, csak azokat hagyva meg, amelyekben az IBM a legeredményesebbnek bizonyult. A szakosodott alkalmazásgyártók felé így szólt az új üzenet: nektek hagyjuk ezt a piacot, rivális helyett partner leszünk, együtt dolgozunk veletek, hogy a szoftvereitek simán fussanak a mi gépeinken, és támogatni fogunk benneteket a szolgáltatásainkkal. A vállalat vezetői két év alatt 180 partnerségi szerződést írtak alá.

A szolgáltatások, azaz a kazal teteje felé való mozgás fontos lépése volt 2002-ben a PriceWaterhouseCoopers tanácsadó cég megvásárlása, aminek eredményeként a cég tanácsadói-szolgáltatói állománya mintegy 30 ezer fővel gazdagodott. Könnyű dolguk mindenesetre nem volt, mivel az esemény éppen az amerikai recessziós időszakra esett. A visszaesés nem hagyta érintetlenül a tanácsadói ipart sem. Ráadásul miközben a kereslet meggyengült, a kazal tetején hirtelen nagy lett a tolongás, hiszen a szolgáltatást és a „megoldásszállítást” mások is a zászlajukra írták. Köztük vannak olyan régi motorosok is, mint az Accenture és a Hewlett-Packard, de frissek, így például egyes látványosan növekvő indiai cégek is helyet kértek maguknak a boglya tetején.

Az IBM szolgáltatási stratégiájában idővel új elemek jelentek meg: az egymással gyakran összekevert „grid”, „utility” és „on demand” computing. Ezek (leginkább az utóbbi kettő) mögött nagyjából az a feltételezés húzódik meg, hogy a jövőben a vállalatok informatikai ügyeiket nem saját eszközeikre és IT személyzetükre bízzák, hanem szolgáltatásként nagy informatikai „közüzemektől” vásárolják meg, amire szükségük van.

Az üzlet két legfontosabb eleme, a szolgáltatás és a szoftver fejlesztése egyre inkább ehhez a koncepcióhoz kötődött. A Nagy Kék Gerstner utáni vezetője, az IBM-es veterán Palmisano azzal a feladattal bízott meg egy fejlesztői csapatot, hogy dolgozzanak ki egy általános formális modellt a vállalatok stratégiája, működése és informatikai infrastruktúrája közötti kapcsolat megragadásához. A végső cél egy olyan modell felépítése volt, amely meg tudja mondani, hogy ha felül megváltoztatják a stratégiát, miként kell átalakítani az informatikai rendszereket odalent. Akinek ez sikerül, megfogta az isten lábát.

A profiltisztítás és a kazalban való kapaszkodás évekig tartott. Ebben a közegben hozták meg a döntést a PC üzletág eladásáról is.

A döntést minden jel szerint hosszas hezitálás előzte meg. A korábbi vezető, Gerstner szerint az IBM tizenöt éven át alig nyert valami pénzt a PC üzletágon. A gépek több tízmilliárd dolláros bevételt hoztak, a fejlesztők több kitüntetést is a mellükre tűzhettek, de ez nem változtatott a nyereségességen; még olyan időszakok is voltak, amikor a pénzügyesek örültek a forgalom visszaesésének, mivel így kevesebb volt a veszteség. Ráadásul az alapvető hardver- és szoftver-architektúrákat az Intel, illetve a Microsoft birtokolta. A forgalmazásban sohasem sikerült igazi vezetői pozíciót elérni és a termelési költségek is túlságosan magasak voltak.

A stratégiai logika azt kívánta, hogy a szolgáltatói stratégia és a nagyobb nyereség jegyében a gyorsan tömegcikkesedő terméktől meg kell szabadulni. A gyenge pénzügyi teljesítmény ellenére az IBM mégsem vált meg könnyen a PC-től. Az üzletág nagy bevételt hozott, a közvélemény pedig az asztalokon álló, mindenki szeme előtt lévő gépekkel azonosította a vállalatot, ahogy a mi Bábolnánkról mindenkinek a lovak jutnak az eszébe. A PC üzletágon belül azért volt mozgás, így például kiléptek a leginkább tömegcikkesedő szegmensekből és a Dell mintájára megkezdték az internetes és telefonos direkt értékesítést. A fejlesztésből és a gyártásból egyre többet adtak át másoknak.

Végül 2004. végén nyélbe ütötték a megállapodást a Lenovóval.

Hozzászólás írása

Hiba az űrlap kitöltése során!

* A csillaggal jelölt mezők kitöltése kötelező

*
*
*
*