Elkészült

Tegnap jött a hír drótpostán: Tomka Jánossal közösen írt könyvünk, a “Vezetés egykor és most” nyomdai munkái befejeződtek, a kész köteteket rövidesen átviszik a kiadó raktárába. Bemutatója december 7-én reggel lesz a KPMG székházában.

A könyv bevezetőjét idemásolom:

——————————————

Bevezetés

Ez a könyv a vezetésről szól. Írása közben elsősorban vállalati vezetőkre gondoltunk, de bízunk benne, hogy államigazgatási hivatalok, társadalmi szervezetek, színházak, iskolák, kórházak szakemberei és persze mások is találnak benne érdekes és hasznos gondolatokat. A vezetés univerzális; vezetni mindenütt kell, ahol emberek dolgoznak együtt.

 

A vezetésről nagyon sokan írtak már. Őszintén reméljük, hogy ez a könyv nem egy a sok közül. Különlegességét születése és koncepciója magyarázza. 

Hogy is történt? A tatabányai Modern Üzleti Tudományok Főiskoláján 2009 tavaszán öt részből álló kísérleti program zajlott le, amelyen hallgatók, tanárok és gyakorló vállalatvezetők vettek részt. Minden foglalkozás valamilyen fontos vezetési problémát tárgyalt, egyrészt modern felfogásban, mai példákkal, másrészt egy-egy bibliai történet tükrében. Modern gondolatok és példák találkoztak össze a messzi múltból származókkal, tükröt tartva egymásnak: vezetés egykor, vezetés most.

E könyv megírásához ez a program adta az ötletet. Az öt témát tízre egészítettük ki, de az elképzelés ugyanaz maradt: vezetési témákkal foglalkozunk egyrészt modern megközelítésben, másrészt egy-egy bibliai példa fényében.

Példák és példázatok

Az üzleti- és vezetőképzés talán legismertebb aktivizáló módszere az esettanulmányok használata. Szinte minden kurzuson előfordul belőlük néhány, de olyan iskolák is akadnak, ahol gyakorlatilag mindent ezek segítségével tanítanak.

A módszer nyilván nem véletlenül lett ilyen népszerű. Az esettanulmány a gyakorlatot hozza be az osztályterembe. Elkészítésének megvannak a maga alapvető szabályai. A jó esettanulmány általában valamilyen döntési helyzettel indul: problémát kell megoldani, irányt kell meghatározni, forrásokat kell elosztani, lehetőségeket kell értékelni, pénzt kell befektetni vagy kivonni, stb. A tanulmány első része ezt a helyzetet vázolja, majd különböző információk következnek: milyen adatok állnak rendelkezésre, ki mivel próbálkozott korábban, mennyi pénz van a kasszában, ki mit gondol a lehetőségekről, és így tovább. A jó esettanulmány a legfontosabb kérdéseket a levegőben hagyja: nem az a célja, hogy válaszoljon, hanem hogy kérdezzen.

 Az esettanulmányok feldolgozásának is megvannak a bejáratott módszerei. A szöveget (általában 10-20 oldalt) többnyire otthon kell elolvasni, ceruzával, kiemelővel, jegyzettömbbel a kézben. Mivel az eset valamelyik tantárgy tanmenetéhez tartozik, a tanár feldolgozási szempontokat ad meg. A második lépés rendszerint a kiscsoportos munka, az eset megadott szempontok szerinti megvitatása, feldolgozása, közös álláspont kialakítása, diasorra való felvezetése. Az eredmények aztán bekerülnek az osztályterembe. A tanár kiválaszt egy csapatot, ők megtartják a beszámolójukat, a többiek véleményeznek, kritizálnak, vitatkoznak. Ismertek legendás tanárok, akik egy nyúlfarknyi esetből több órás izzó vitát, heves, ámde szakszerűen kézben tartott összecsapásokat, nem várt, meglepő tanulságokat tudnak kihozni.

Az esettanulmányok hónapokkal, évekkel korábbi történéseket írnak le. Vannak esetek, amelyeket időről időre továbbírnak: innen indultunk, ez történt egy évvel később, ez két év után… A módszertől és a lehetőségektől függően a feldolgozás akár a jelenben is végződhet: a tanteremben megjelenik a vállalat képviselője, aki elmondja, mi is történt az eset papírra vetése óta, mit csináltak a valóságban, mik lettek a következmények.

Az esettanulmányok nagy részét gyakorló tanárok, kutatók írják, a műfaj szabályait szem előtt tartva. Fellelhetők azonban másutt is. A sajtóban, a számtalan televíziós csatornán gyakran jelennek meg beszámolók, riportok érdekes eseményekről. Ezek természetesen nem a fentebb vázolt műfaji szabályok szerint készülnek, használatuk mégis csábító lehet, hiszen frissek, aktuálisak. A tanterembe kerülő példát akár a reggeli újságból is ki lehet választani: ez történt tegnap, erről adtak hírt ma reggel, lássuk a tanulságokat…

A közönség nyilván jó néven veszi a frissességet, azt, hogy a híren szinte még meg sem száradt a nyomdafesték. Egy pár éves esetnek már szakálla van – vagy mégsem? Mennyire lehet, mennyire érdemes visszamenni az időben az esetek válogatásánál? Öt évet? Tízet? Vagy talán százat, esetleg több ezret is?

A modern piacgazdaság nagyvállalatai körülbelül száz évesek. Ha valaki kézbe veszi a General Motorsról, a DuPontról és más, nagynevű cégekről szóló történeti munkákat, láthatja, hogy sok ma is használt vezetési módszert, eljárást, szervezeti formát már nagyon régen „feltaláltak”, azaz e történetek a mai ember számára is hordoznak tanulságokat, nem csak a történészek szempontjából érdekesek. De érdemes-e az időben mélyebbre ásni? Ha igen, milyen mélyre? Feltehetünk egy másik kérdést is: a vezetés, a menedzsment tanításánál kiléphetünk-e a megszokott vállalati példakörből, átrándulhatunk-e más területekre, például a történelembe vagy a kultúra, a művészet különböző ágaiba?

Ahhoz kétség sem fér, hogy a vezetés, a „menedzselés” története nagyon messzire nyúlik vissza, azt is mondhatnánk, hogy egyidős az emberiséggel. Történeteket, eseteket is szép számmal találhatunk. Itt vannak például a történelem alakjai: királyok, hadvezérek, miniszterek, koruk nagy alakjai. Összehasonlíthatjuk például Napóleon és Kutuzov hadvezetési módszereit, a két vezető személyiségét, stílusát? Miért ne. Tanulságos lehet ez az összevetés? Természetesen. De itt van a fantasztikusan gazdag szépirodalom is. Vegyük például Shakespeare drámáit: találhatunk bennük vezetési problémákat, izgalmas döntési helyzeteket? Rengeteg ilyen van, és nem csak a királydrámákban.

Bekapcsolhatjuk a tévét is, ahol az egyik csatornán rendszeresen láthatunk nagy karmesterek zenekari próbáiról készült felvételeket. Lehet tanulni abból, ahogy például Bernstein szuggerálja, vezeti, irányítja, motiválja a zenészeket, ahogy a legjobbat igyekszik kihozni mindenkiből? Bizony lehet. A festményeken nem beszél, nem mozog senki – de vessünk egy pillantást például Munkácsy Mihály Krisztus trilógiájára, nézzük meg az egyes alakokat, fejeket: jellegzetes figurák, személyiségtípusok állnak előttünk, és már itt is vagyunk a vezetés kérdéseinél.

Még mélyebbre is áshatunk az időben. Könyvünkhöz a Bibliából vettük az „esettanulmányokat”, vagyis a példákat. Az emberiség egyik legősibb, több ezer éves szöveges emlékét használtuk tehát. A Biblia tele van történetekkel és példázatokkal. Ezek közül sokat különböző műalkotások is megörökítenek. A Biblia meglepő bőségben foglalkozik az üzlettel és a vezetéssel. Miért ne lehetne modern vezetési témákat bibliai példák segítségével tárgyalni, bemutatni, hogy egy vezetési feladat mit jelentett akkor és mit jelent most, és a kettő hogyan kapcsolódik egymáshoz?

Megállapodások

A tíz vezetési téma kiválasztása könnyen ment, inkább a bőség zavarával küszködtünk, hiszen a lista sokkal hosszabb is lehetne. Fájó szívvel húztunk ki egyebek között olyan témákat, mint például a motiválás, a számonkérés, a kommunikáció, a bizalomépítés vagy a karriermenedzsment – terjedelmi okokból most nem kerülhetett rájuk sor, de talán majd később igen.

A közös munkához szükség volt néhány megállapodásra. Több lehetőséget átgondolva végül a következő elhatározásokra jutottunk, és ezekhez tartottuk magunkat:

 

a)      Minden fejezetet azonos szerkezetben, közösen készítünk el. Mindegyik „bibliai” és „modern” szakaszokból fog állni, amelyek meghatározott rendben követik egymást. Az előbbieket a könyv (és a megírását megelőző rendezvénysorozat) ötletgazdája, Tomka János írja, az utóbbiakat Bőgel György. Minden fejezetet a kiválasztott bibliai történettel indítunk, majd a példa vezetési vonatkozásait összefoglaló és az olvasót a mába kalauzoló átkötés után a „modern” rész következik, végül a fejezetet a bibliai példa elemzésével zárjuk.

 

b)      Arra törekszünk, hogy az egyes fejezetek megálljanak a saját lábukon, az olvasó maga dönthesse el, mire van éppen szüksége, milyen sorrendben ismerkedik meg az egyes témákkal. Ugyanakkor, amennyire lehetséges, kerüljük az átfedéseket és az ismétléseket. Ha valamelyik téma szorosabban kapcsolódik valamelyik másik fejezetéhez, a szöveg megfelelő pontján jelezzük.

 

c)      Természetesen arra törekszünk, hogy a „modern” és a „bibliai” fejezetrészek között összhang legyen, de a teljes harmóniát nem erőltetjük. Nem az a cél, hogy a bibliai eset valamilyen mai problémát illusztráljon, nem azt akarjuk sugallni, hogy a világ nem fejlődött, ugyanazok a problémák jönnek elő újra és újra, ugyanazokkal a válaszokkal. Azt akarjuk, hogy a modern felvezetés és a bibliai példa együttesen alkosson egy izgalmas és tanulságos egészet, a régmúlt üzenete mai gondolatokkal találkozzon. Minden témát, minden fejezetet megbeszélünk, de a közvetített gondolatok tekintetében mindkét szerzőnek teljes szabadsága van, csak annyira kell alkalmazkodnia a másikhoz, amennyire helyesnek találja.

 

d)      A bibliai példák feldolgozása a vezetés alapvető kérdéseire irányul. Ez szükségszerűen magába foglalja az egyes helyzetek, történetek etikai vonatkozásainak elemzését is. A kiválasztott bibliai szakaszok történetek lesznek, eseményekkel és szereplőkkel. Az egyes történetek a témák logikája szerint követik egymást, a feldolgozás mindig kitér a tágabb történeti-történelmi környezet megvilágítására is. A példák elemzője összefoglalja a tanulságokat, de nyitva hagyja a kaput másfajta következtetések levonása előtt is.

 

e)      Az egyes témák kidolgozásához számos forrásra van szükség. Ezek közül a legfontosabbakat, amelyekre közvetlenül is hivatkozunk, lábjegyzetekben jelöljük. A könyv végén tematikus irodalomjegyzéket nyújtunk át az olvasónak, a tíz kiválasztott témához igazodva, csak kevés számú fontos munkát említve.

 

2009 őszén láttunk munkához. Az olvasó az eredményt itt tartja a kezében.

Tíz téma, tíz történet, tíz fejezet

Lássuk, mit is tartalmaznak az egyes fejezetek!

Az első fejezetnek nyilván a többi témát is be kell vezetnie, ezért ebben igyekeztünk az adott terjedelmi korlátok mellett széles képet adni a vezetői szerepekről, feladatokról, tevékenységekről. Értelemszerűen adódott a gondolat: bibliai példaként egy olyan személyt válasszunk, aki vezetőként is gazdagon és színesen jelenik meg az Ószövetség lapjain. Mózes egy vezetési krízis során olyan tanácsot követett, mely nemcsak 3200 éve bizonyult hasznosnak, hanem korunk menedzserei számára is megbízható támpontokat nyújt a sok különböző, nehéz feladat közötti egyensúlyteremtéshez.

Amikor ezt a könyvet írtuk, éppen válság volt a gazdaságban. Ez is szerepet játszott abban, hogy a második fejezethez a válságot és a nagy átalakítások menedzselését választottuk témául. A kapcsolódó bibliai történetben Nehémiás izgalmas, őszinte, személyes és megindító beszámolóját tanulmányozzuk Jeruzsálem városfalának újjáépítéséről és fontos társadalmi reformok bevezetéséről.

A harmadik fejezet a felelősség kérdését veszi górcső alá. A modern rész a vállalatok társadalmi felelősségére koncentrál, a bibliai pedig egy római százados példáján keresztül a felelősségvállalás belső mozgatórugóit vizsgálja.

Ez után a tudás és a tehetség témája következik a negyedik fejezetben. Statisztikai tény, hogy a gazdaságban a szakértelem, a különleges szaktudás szerepe nő. A tudás és a szakértők menedzselése különleges vezetői feladat. A Bibliából Jézus híres, a talentumokról szóló példázatát tanulmányozzuk. A feszültségekkel teli elbeszélés a tehetséges emberek megnyeréséről, felhatalmazásáról és számonkéréséről szól.

A tudás hatalom – úgy gondoltuk, hogy az ötödik fejezet témája a hatalom és a befolyás legyen. Hatalom nélkül nincs vezetés, de téved az, aki szerint annak a szervezeti szabályzat vagy a munkaköri leírás az egyetlen forrása. Bibliai történetünk drámai erővel mutatja be, hogy a látszólag korlátlan hatalommal rendelkező Pilátus miként vesztette el az embereket és az eseményeket befolyásoló képességét.

Vezetési szakkönyvek viszonylag keveset mondanak a kudarcról és a bukásról, mi viszont úgy látjuk, hogy ezek is a vezetés tárgyköréhez tartoznak, ezért szántuk nekik a hatodik fejezetet. A bibliai József harminc éves korában a fáraó helyettese és Egyiptom megmentője lett, de addig számos kudarcon, nagy bukáson kellett keresztülmennie.

A kudarcokból legalább annyit lehet tanulni, mint a sikerekből. A szervezeti kultúra, a szervezeti értékrend kialakulása és érvényesülése tanulási folyamat eredménye: velük foglalkozik a hetedik fejezet. A Bibliában is sokszor találkozunk ezzel a témakörrel. Dániel és három barátjának története jól példázza, hogy miként lehet helytállni a különböző értékrendszerek kereszttüzében.

Ha már a tanulásnál tartunk, nem hagyhatjuk ki a tudásra alapozott döntések témáját sem. A nyolcadik fejezet egyrészt azt a kérdést veti fel, hogy egyedül vagy kollektíven vagyunk-e bölcsebbek, másrészt Naamán, a szír hadvezér bibliai példáján keresztül azt vizsgáljuk, hogy egy összetett probléma megoldásában közreműködő emberek magatartását miként befolyásolja a társadalmi pozíciójuk, a rendelkezésükre álló információ, a személyiségük, a motivációjuk, vagy a jellemük.

Öröm, bánat, sértődés, félelem… – a vezetői munka érzelmeket vált ki másokban, és persze érző lény maga a vezető is. Úgy gondoltuk, egy vezetésről szóló könyvből nem maradhat ki az érzelmi intelligencia témája sem: erről írunk a kilencedik fejezetben. A Bibliából Jézus Krisztus földi életének utolsó napjainak drámai eseményei közül választottunk néhányat. Ezek segítségével azt tanulmányozzuk, hogy a vezetőknek milyen lehetőségeik vannak a kiélezett, bonyolult és érzelmektől túlfűtött helyzetek kezelésére.

Ezzel meg is érkeztünk a tízedik fejezet témájához, a hálózatokhoz. Az olvasónak a szóról talán rögtön az internetes közösségi hálók jutnak az eszébe, amelyek a modern kor termékei. De mit jelentett a hálózatépítés a Biblia korában? A kereszténység gyors terjedését az első században az tette lehetővé, hogy az újonnan alakuló közösségek egy nagyon hatékony hálózatot alkottak. Barnabás példáján keresztül elemezzük, hogy milyen jellemvonások szükségesek a tartós hálózati kapcsolatok építéséhez.

Az olvasónak azt javasoljuk, hogy a fejezetek között a saját logikája szerint haladjon: az olvasást a számára éppen legérdekesebb témával kezdje. Látni fogja, hogy az egyik téma szinte kínálja a másikat.

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.