Tanácsteremben

Egész napos vezetői tanácskozás egy vállalatnál. A cég egyszemélyes kisvállalkozásként indult a kilencvenes években. Ügyesen meglovagolt egy piaci hullámot, volt levegő körülötte, gyorsan növekedett. Átvészelt egy nagyobb irányítási válságot, sorra építette ki a maga súlycsoportjában profinak számító rendszereit. Ma azt mondanánk rá: saját erejéből, organikusan felnövekedett, ma is az eredeti tulajdonosa által irányított, sikeres középvállalat. Az, amiből kevés van Magyarországon.

A mostani tanácskozáson stratégiai problémák kerültek terítékre. Van belőlük bőven. A cég decentralizált formában, üzletági szervezetben működik. Az üzletágak nem teljesítenek egyenletesen, a mezőny az elmúlt években széthúzódott. Egy másik szembeötlő jelenség: bár a jobbak szép nyereséget hoznak, az eredményért náluk is egyre több tőkét kell befektetni, egy forint profitért egyre többet kell dolgozni, vagyis a hányados jellegű mutatók romlanak. Én ebből arra következtetek, hogy az extenzív növekedés korszakának valószínűleg vége van, a cég kitöltötte azt a piaci űrt, amit az alapításakor maga körül talált. Körzethatárait szigorú költségtényezők határozzák meg: ha tovább akar terjeszkedni, modellt kell váltania.

Persze nem kell feltétlenül terjeszkedni: meg lehet maradni az adott határok között is, akkor viszont kemény harcot kell vívni a megszerzett pozíciókért a szaporodó versenytársakkal. Az óceán egyre vörösebb lesz (a könyv gyenge, a metafora szellemes és nem kell sokat magyarázni). Az adott körzetben akár növekedni is lehet, ha sikerül kiszorítani onnan a többieket, ami rázós feladat. Növekedés nélkül marad az állandó racionalizálás kényszere: minden évben csökkenteni kell a költségeket, meg kell tanulni a lean management minden csínját-bínját. Ez könnyen tönkreteheti a munkamorált egy olyan cégnél, amely eddig nem elbocsátani, hanem toborozni igyekezett.

Jobb lenne növekedni – de hogyan? Sorra jönnek a döntési változatok. A cég már ma is dolgozik külföldön, de dolgozhatna még többet. Ez viszont nem megy egyszerű exporttal: magasabb osztályba kellene lépni: leányvállalatot kellene alapítani, fel kellene vásárolni valakit, külföldi személyzetet kellene toborozni – ezek bizony kockázatos lépések. Itthon csatlakozni lehetne egy nagy holdinghoz, beállni oda leánycégnek, kihasználni a nagyvállalati gőzhengert – ez egyéb kockázatok mellett a tulajdonosi kontroll feladását jelentené. Le lehetne ülni egy nagy versenytárssal, szövetséget lehetne kötni vele, tárgyalni lehetne egy esetleges összeolvadásról – máris itt vagyunk az ilyen lépések tipikus kockázatainál és magas kudarcarányánál. Ki lehetne menni a tőzsdére – most? Milyen tőzsdére? Milyen üzleti tervvel? Exit-stratégia nem jöhet szóba.

Néhány döntés megszületik, mások egyelőre ott maradnak a levegőben. A figyelem ismét az operatív ügyek felé fordul. A működésben még sok a tartalék. A pénzügyi kimutatások szerint sok pénz van befagyva a készletekben, kintlévőségekben. Ezeket fel kellene szabadítani. Tegyük fel, hogy sikerül. Mibe kellene fektetni ezt a pénzt? A meglévő üzletágakba? A jobbakba? A rosszabbakba, hogy azok is pörögjenek? Újabb üzletágakba? Esetleg a jelenlegitől teljesen eltérő profilú, új vállalkozásokba? Talán újra kellene definiálni a tevékenységi kört?

A meglévő modell egyelőre működik. Nagy adósság nincs, a várható eredmény pozitív, még lehet gondolkodni. Van min.                 

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.