Szolgáltatás

Először használtam outsourcing-kurzuson a Procter  Gamble: Global Business Services esettanulmányt. A Harvardon írták. A tanári útmutató szerint humánpolitikai vagy változásmenedzsment-programokhoz készült, ami nem meglepő, hiszen nagyszabású, sok embert közvetlenül vagy közvetve érinto átalakulási programról van szó benne. A cég pár éve egy nagy “shared service center”-be vont össze egy sor belső szolgáltatást, köztük az informatikát. A gazdasági mutatók szerint az akció eredményes volt. De vajon meg kell állni itt? Mit kezdjen a cég a központtal? Tartsa meg kizárólag belső használatra? Válassza le, nyissa meg a kapuit más ügyfelek előtt, azaz csináljon belőle üzletet, gyakorlatilag egy új, szolgáltatási üzletág formájában? Adja el jó pénzért az egészet egyben valakinek? Darabolja fel kisebb, szakosodott szolgáltató egységekre, és azokat darabonként értékesítse szakosodott szolgáltató cégeknek?

Igen, ezek a kiszervezéssel kapcsolatos alapvető döntési változatok. Mindegyikhez vannak előnyök, hátrányok, kockázatok, fel lehet őket sorolni, mérlegre lehet őket tenni. Ha van idő, meg lehet beszélni az emberi vonatkozásokat is. Kik és mikortól vegyenek részt a döntés előkészítésében? Mikor kell egy ilyen döntést bejelenteni? Milyen fogadtatásra számíthatunk egy olyan vállalatnál, amely eddigi története során büszke volt a humánus magatartására? Eladás esetén milyen szerződéses kikötésekhez érdemes ragaszkodni a dolgozók érdekében? Az ő világukban tulajdonképpen mikor jelenik meg a törésvonal: a belső szolgáltatások koncentrálásánál vagy a tényleges kiszervezésénél?

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.