Szálak ha összefutnak

Pár napja egy műegyetemi közgazdász hallgatói csoporttól kérdeztem meg: ki hallott a Siebelről. Néma csend. Senki. Ennyit számít néhány év. A Siebel ugyanis nem is olyan régen az informatikai szektor egyik legsikeresebb, leghíresebb cége volt. Mindenféle díjakat nyertek, az alapító Thomas Siebel könyveket publikált. Egyet én is olvastam közülük, egész jó volt, afféle közérthető bevezetés az informatikával támogatott ügyfélkapcsolat-menedzsment, népies nevén a CRM világába. A Siebel ugyanis ehhez fejlesztett szoftvereket, megmutatta a világnak, hogyan lehet korszerűsíteni az értékesítést, a marketinget, az ügyfélszolgálatot, erre pedig sokan felkapták a fejüket az üzleti világban. Tananyag lett, a róla készült stanfordi esettanulmányt magam is szívesen használom.
 
A Siebel ma is létezik, de a Nasdaq emlékezetes összeomlása óta nem tudott igazán magához térni. A forgalma csökken, nyeresége hol nincs, hol alig van. Klasszikus stratégiai eset, jól illusztrálja a pozicionálás ismert problémáját: hiába jó a cég, hiába jó a termék, hiába jó a piac, bajba kerülhetsz, ha rossz a pozíciód. A Siebel oda lőtte be magát, ahová mindenki igyekezett, ki felülről, ki alulról, ki oldalról. Ha a cég növekedni akar, olyan versenytársakat kell odébb szorítania, mint például az SAP. Azok pedig nem akarnak odébb menni, sőt.

Miért jegyzem ezt most le? Hírlevél jön a gépembe lihegve és jelenti: a Siebelnek új vezérigazgatója van, aki nem más, mint George Shaheen, a Webvan egykori első embere. Pontosabban: az egykori Webvan egykori első embere. Webvan ugyanis nincs már, hiába kérdezném meg az egyetemi hallgatóságot, biztos, hogy senki sem ismerné.

Pedig a Webvan is egy csoda volt, internetes csoda. 1996-ban alapította Louis Borders, aki úgy látszik, megunta az eredeti könyves szakmáját és elhatározta: létrehozza a világ legjobb internetes fűszerüzletét. Bármit, bárhová, bárkinek. Az üzletre haraptak a befektetők, a Webvan fantasztikus nagyságú tőkét szedett össze gyorsvonati sebességgel. A pénzből hatalmas raktározási-logisztikai hálózatot építettek, a légitársaságok kerékagy-küllő logikáját követve. A kiszállításról is maguk akartak gondoskodni, beszereztek hát egy hatalmas teherautó-flottát is. Borders megszerezte vezérnek az Andersentől (emlékszünk rá?) George Shaheent, a kiváló tanácsadót, az internetes üzlet elkötelezett hívét. A Webvan 1999-ben már a tőzsdén volt. Új gazdaság, internet, villámgyors növekedés, a győztes mindent elvisz – ezek voltak a jelszavak. Semmi óvatosság, fokozatosság, piaci teszt. Építsd meg gyorsan, aztán a vevők majd jönnek maguktól.

De nem jöttek. Legalábbis nem annyian, hogy az óriási befektetések, a hatalmas fix költségek belátható időn belül megtérüljenek. Az emberek nem adták fel egykönnyen a vásárlási szokásaikat. Jöttek viszont a régi fűszerboltok, akik egy telefonnal meg egy kifutófiúval meg tudták oldani, amit a Webvan a maga gigantikus kerékagyaival és küllőivel akart megcsinálni. Jöttek a tapasztalt áruházláncok, amelyek meglévő infrastruktúrájukhoz, kapcsolataikhoz sokkal olcsóbban éptették ki a saját internetes csatornáikat. A pénz elúszott, a Webvan 2001. júliusában csődöt jelentett.

Százezer aktív versenytárs, hatalmas befektetések, óriási fix költségek, fedezeti pont a Holdban, tőkemegtérülés a Lófej-ködben. Számítási ujjgyakorlat egy negyedéves egyetemistának. Mai ésszel azt kérdezi az ember: miért égett el ennyi pénz, hogy nem lehetett ezt előre látni? Miért buknak ekkorát egyébként igen okos emberek? Sydney Finkelstein, a nagy kudarcok elemzője és szakértője egy egész sor okot sorol fel erre. Hadd álljon itt most csak egy közülük. Ha valakinek állandan az a dolga, hogy reklámozzon és eladjon valamit, híveket szerezzen magának, akkor félő, hogy egy idő után maga is elhiszi, amit mond. Az igehirdető kiszorítja az óvatos kételkedőt. Kognitív disszonancia – mondanák a pszichológusok. Két ellentétes tudattartalom rosszul fér meg egymással.

Utolsó pillantás a hírlevélre. Siebel, Andersen, Webvan – érdekes szálak futnak itt össze. Meglátjuk, ki mit tanult és mihez kezd vele. 

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.