Korszakok /4

Korszakok-cikk, negyedik rész. (Közben belejavítgattam egy kicsit az előző háromba.)

+ + A Gartner Group az infokommunikációs ipar egyik legismertebb piacelemző és tanácsadó szervezete. Diagnózisaik elkészítéséhez és publikálásához többféle modellt használnak. Ezek egyike az informatikai iparág történetét történeti perspektívába helyezi, és négy egymást követő fázis formájában ábrázolja. Leírását megtalálhatjuk például Tony Murphy az informatika üzleti értékéről szóló könyvében (2002). (Murphy a Gartner Group írországi részlegének egyik vezetője.) A modell lényegében azt mutatja be, hogy az idő előrehaladtával miként erősödik és milyen módon jelenik meg az informatika és az üzlet kapcsolata. Időskálája az ötvenes évektől indul. Az egyes periódusok neve arra utal, hogy az adott időszakban mi került a figyelem középpontjába, az üzlet milyen területeire gyakorolta a legerősebb hatást az informatika.

Az első korszakot a Gartner az automatizálás, a költségkontroll és a hatékonyság korszakának nevezi. Ez a korszak nagyjából akkor kezdődött, amikor a nagy mainframe-gépeket először használták üzleti célokra. A vállalatok a jól strukturált, a gép számára könnyen algoritmizálható tevékenységeiket igyekeztek automatizálni, és ez által megbízhatóbbá, hatékonyabbá és olcsóbbá tenni. Ilyen tevékenység például a bérszámfejtés és a könyvelés: mindkettő jól definiált inputokkal, outputokkal és elvégzendő műveletekkel rendelkezik, mindkettőt rendszeresen, nagy tömegben kell végezni, ráadásul hasonló módon sok vállalatnál, vagyis mindketten ideális alanyok a gépesítés szempontjából. Az automatizálási döntést a vállalatok viszonylag egyszerű számítások elvégzésével alapozhatták meg, hiszen a gép adott tevékenységeknél emberi munkaerőt váltott ki, a döntési alternatívák pénzáramlási következményei tehát könnyen kalkulálhatók voltak.

Magukat a gépeket a vállalatok általában nem vették meg, hanem személyzettel együtt bérelték, vagy gépidőt vásároltak egy számítóközpontban. A számítógépeket megfelelően felszerelt termekben kellett elhelyezni az azokat kezelő informatikusokkal együtt, a szakmai és az informatikai tudás tehát elkülönült egymástól: az automatizált tevékenységek elkülönült szigeteket alkottak. Az informatikusok nem sokat tudtak az üzletről, az üzleti szakemberek pedig az informatikáról.

A második fejlődési fázisban éppen ez az elkülönülés változott meg a leglátványosabban. A számítógépek olcsóbbak és barátságosabbak lettek, a nyolcvanas évek elején felbukkant a piacon a PC, megjelentek a különböző könnyen használható célszoftverek. A gépek egyre több asztalon bukkantak fel, növekvő számú szakember munkáját segítve sokféle módon. Könnyű volt megtanulni a használatukat, sokan még szoftverek készítésének is nekiláttak. Ezt az időszakot a Gartner a termelékenység és a személyes hatékonyság periódusának nevezi, nyilván nem véletlenül, hiszen az úgynevezett végfelhasználó került a középpontba: a géppel már nem az informatikus dolgozott, hanem a munkáját végző szakember; a belső informatikai részleg szolgáltatói-támogatói szerepkörbe került.

Megmaradt viszont az alkalmazások sziget-jellege, hiszen hálózatok még nem léteztek, a sokféle használatba vett gép (Apple, IBM, Commodore, Sinclair stb.) pedig nem volt kompatibilis egymással. Az egyéni hatékonyság növekedett, ennek mértékét, pénzügyi hatását viszont egyre nehezebb volt kiszámítani, hiszen megjelentek a mindenféle „nem kézzelfogható”, nehezen vagy egyáltalán nem számszerűsíthető előnyök is.

A harmadik fázisban a hangsúly az egyénről a szervezetre helyeződik át. A Gartner ezt a periódust az új belső üzleti modellek korszakának nevezi. Az informatikai alkalmazások  folyamatosan növekvő számú üzleti műveletet, tranzakciót támogattak, a szoftverfejlesztés, az üzleti szoftverek tömeges forgalmazása gyorsan fejlődő iparággá vált. Megindult a belső hálózatok kiépítése, a gépek kommunikálni kezdtek egymással, hidak épültek a korábban egymással nem érintkező szigetek között, megjelentek a sokféle műveletet elvégző integrált üzleti rendszerek. Az informatika az üzleti racionalizálás, korszerűsítés alapvető eszköze lett.

Ez a munka alapvetően a vállalati folyamatokat vette célba, hiszen nyilvánvalóvá vált, hogy az integrált informatikai rendszerekkel egy sor tevékenységet másképpen lehet végezni. Ennek volt köszönhető, hogy a kilencvenes években a folyamatok radikális újjászervezése (angolul business process reengineering, röviden BPR) lett az egyik legnépszerűbb vezetési-szervezési módszer (Bőgel-Salamonné 1998, 13. fej.): alig volt olyan vállalat, ahol ne kezdtek volna bele ilyen átszervezési akciókba. A módszer a zöldmezős megoldást részesítette előnyben, hiszen új integrált rendszert alkalmazni sokszor egyszerűbb volt, mint a mindenféle örökölt rendszereket valahogy összedrótozni.

A ma elterjedt folyamatszervezési elvek jó része ebben az időszakban alakult ki. Tömegesen kezdtek terjedni az integrált vállalatirányítási (ERP), workflow és együttműködést támogató alkalmazások, megjelentek az adattárházak. A megfelelő belső informatikai informatikai infrastruktúra nélkülözhetetlen versenyfeltétellé vált, bár a gazdasági hasznát még nehezebbé vált felmérni és számszerűsíteni. Az informatikai beruházások üzleti értékeléséhez igazán meggyőző, pénzügyi, szervezeti, kulturális és egyéni hatásokat egyformán figyelembe vevő módszert nem sikerült kialakítani, de ez a vállalatokat nem zavarta abban, hogy a kilencvenes években rengeteget költsenek hardverre, szoftverre, hálózatépítésre és informatikai szolgáltatásokra. Ebben a szakaszban indult meg az informatikai tevékenységek kiszervezése is. Ahol ez megtörtént, a cégnél maradó szakemberek már nem belső szolgáltatókként, hanem közvetítőkként, kapcsolatteremtőkként jelentek meg.

A Gartner Group modellje szerint a negyedik fázis az új külső üzleti modellek korszaka. Az előzőben a belső folyamatok voltak a fókuszpontban, most viszont a külsőkre terelődött át a figyelem: azokra, amelyek az üzleti szervezeteket a szállítóikkal, a vevőikkel, a partnereikkel, a szolgáltatóikkal összekötik. Ez a periódus a kilencvenes évek második felében bontakozott ki, vagyis lényegében megérkeztünk a jelenbe. Világossá vált, hogy az internet, a széles sávú digitális kapcsolatok új együttműködési formák és módok alkalmazását teszi lehetővé az ellátási láncok mentén működő üzleti partnerek között.

A vállalati rendszerek összekapcsolhatósága fontos feltétele az elektronikus kereskedelem fejlődésének (Talyigás-Mojzes 2006). Fontossá vált a használt rendszerek külső összekapcsolhatósága, az így kialakított hálózatok, virtuális vállalatok egészként való optimalizálása. Mivel a technológiai fejlődés megváltoztatta a tranzakciós költségeket (Coase 1990), a hagyományos hierarchikus szervezetekkel versenyezni kezdtek a hálózatos felépítésű, alaptevékenységeikre koncentráló, korábban házon belül végzett tevékenységeket külső szolgáltatóktól vásároló, nyitott határú, gyorsan átrendezhető szervezetek. Ha az informatikai tevékenységek szervezeti helyét nézzük, megállapíthatjuk, hogy a negyedik fázisba való átlépés tovább erősíti a korában megindult kiszervezési hullámot: sok vállalat kiszervezi, külső szolgáltatókra bízza az informatikai feladatok ellátását, a szolgáltatók pedig beépülnek a formálódó hálózatokba, ellátási láncokba, virtuális szervezetekbe.

A Gartner-modellben az egyes fázisok nem határolódnak el élesen egymástól: az egyik még javában tart, amikor a másik már elkezdődik. Az átállás vállalati döntéseken és akciókon múlik: az egyes szervezetek eltérő időpontokban lépnek előre. Ha ezzel a szemüveggel tekintünk a világra, nyugodtan kijelenthetjük, hogy most valahol a harmadik és a negyedik fázis határán tartunk: sok vállalat még a harmadikban él, de folyamatosan gyarapodik a negyedik periódus tábora. A mai kor úttörő mintaszervezete, vezetési-szervezési példaképe ugyanaz az „elektronikus, integrált, valós idejű és kiterjesztett” vállalat, mint amiről az előző fejezetben, egy másik korszakolási modellel kapcsolatban már megemlítettünk. Ez a vállalat globális ellátási láncokban, a források beszerzésének globális optimalizálásában (global sourcing) gondolkodik.

Erre a legérdekesebb gyakorlati példákat magában az informatikai iparban találhatjuk. Thomas Friedman a globalizálódott üzleti világról szóló könyvében részletesen leírja például a Dell „pull” rendszerű, elektronikus inputokkal induló, automatizált ellátási rendszerének működését, vagyis azt, hogy miként lép működésbe egy vevői igény hatására egy globális hálózatként megszervezett, automatizált ellátási lánc (Friedman 2005, 12. fej.).

De vehetünk más példát is: Henning Kagermann, az integrált vállalatirányítási rendszerekkel foglalkozó német SAP vezérigazgatója egy 2007. júniusi interjúban (Lohr 2007) arról számolt be, hogy a fejlesztési munkák egyharmadát már külföldön végzik: 1.400 mérnökük van például az amerikai Szilícium-völgyben, 3.000 Indiában, 1.000 Kínában  és 900 Izraelben. „Butaság lenne azt gondolni – mondja Kagermann ¬-, hogy a legokosabb emberek egy országban laknak.”

A globális emberi erőforrások (ahogy a menedzsment-irodalomban emlegetik: a „global talent pool”) elérése és kihasználása lehetetlen lenne a negyedik Gartner-fázisra jellemző modern informatikai rendszerek nélkül. Richard Florida, a George Mason University kutatója részletesen leírja, hogyan szerveződnek globális hálózatokká a világ különböző pontjain elhelyezkedő intellektuális (kutatói, fejlesztői, mérnöki) központok. A hálózatosodás sajátosságait, a kialakuló üzleti hálózatok mintázatát, azok más hálózatokhoz való hasonlóságát számos kutató vizsgálja (Barabási 2003; Watts 2003; Szabó-Hámori 2006. 14. fej.).   + +

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.