Hajtóerők / 2

Itt a hajtóerőkről szóló fejezet második része. A hivatkozott ábrát kivettem belőle, meg megkergül tőle a blogmotor. Jó tudom, kellene egy fejlettebb…

MÁSODIK RÉSZ

Teljesítménymenedzsment


Az üzleti intelligencia fejlődésének és terjedésének egyik mozgatórugója az integrált, számítógéppel támogatott vállalati teljesítménymenedzsment iránti igény. Ezekben a rendszerekben, illetve a támogatásukra szolgáló informatikai alkalmazásokban az üzleti intelligencia körébe tartozó tevékenységek és alkalmazások (jelentéskészítés, adattárházak, OLAP, adatbányászat stb.) meghatározott szerepet játszanak.      

Ahogy fentebb már kifejtettük, sok vállalatnál már kiépült az operatív működést támogató infrastruktúra: számítógépes munkahelyeket hoztak létre, tranzakciós rendszereket telepítettek, folyamataikat, döntéseiket számítógépes alkalmazásokkal támogatják, rendszereiket összekapcsolják más szervezetek rendszereivel . Megvalósul az a modell, amit „elektronikus, integrált, kiterjesztett vállalatnak” nevezünk. Az elektronizálás, az automatizálás fejlődése a valós idejű (real time) rendszerek felé mutat. Ezekben az alkalmazott informatikai eszközök a mindenkori valós (vagy időben ahhoz nagyon közeli) állapotot mutatják, azt például, hogy éppen mennyi nyersanyag van a raktárban, mennyi pénz van a számlán, mekkora az aktuális rendelésállomány, mennyit költöttek valamelyik technológia fejlesztésére, mekkora eredményt produkáltak az üzletágak. A vállalat szakemberei tehát nyomon követhetik a vállalat és az egyes részlegek teljesítményét.         

Az információkban gazdag, valós idejű kép rendelkezésre állása fontos feltétele a teljesítmény menedzsmentjének, de nem azonos azzal. A teljesítménymenedzsment többféle tevékenységből áll, amelyeknek elvileg zárt szabályozási körré kell összeállniuk. Az 1. sz. ábrán látható modellben a vállalati stratégia a kiindulópont. A stratégiát operacionalizálni kell, konkrét célokra kell lebontani. A célok megvalósítása érdekében befektetési elkötelezettségeket kell vállalni, döntéseket kell hozni, mindezeket tervekben kell megjeleníteni. A terveket végre kell hajtani, az eredményeket folyamatosan mérni kell, a mérési eredményeket jelentések, eredményjelző táblák (scorecard), „műszerfalak” (dashboard) formájában el kell juttatni a döntéshozókhoz Az adatok egyszerű összegyűjtése és továbbítása nem elegendő: a vezetőknek a feladatukhoz, hatáskörükhöz kapcsolódó elemzésekre van szükségük. Az elemzések alapján egyrészt beavatkozási döntések születnek, másrészt azok eredményei visszacsatolhatók a stratégiaalkotáshoz: a vállalat tanul a tapasztalataiból és szükség szerint módosítja a stratégiáját.                    

A vállalatok ma már sokféle informatikai eszközt használnak e teljesítménymenedzsment-modellhez tartozó tevékenységek támogatásához. Az üzleti intelligenciának az 1. sz. táblázatban felsorolt eszközei elsősorban a döntések támogatásánál, a mérésnél és az elemzésnél kapnak szerepet. Az egyes tevékenységekhez tartozó eszközök többnyire különböző időpontokban jelentek meg a vállalatoknál, különböző részlegek eltérő szempontok alapján választották ki őket. A teljesítménymenedzsment e szigetrendszerei között az emberi beavatkozások jelentik az összekötő kapcsot: az ember közvetít, „tolmácsol” a különböző alkalmazások között, ami drága, időigényes, hibalehetőségekkel megtűzdelt folyamat.         

A teljesítménymenedzsment-alkalmazások fejlődésének egyik alapvető iránya a szabályozási ciklushoz tartozó eszközök és alkalmazások integrálása. A fejlesztők előtt olyan rendszer víziója lebeg, amely egyszerre integrált és rugalmas, egységes képet ad a vállalatról, alkalmazkodni tud a változó körülményekhez, külső és belső adatforrások kezelésre egyaránt alkalmas, sok funkciót és sok embert képes kiszolgálni, benne a szabályozási kör tevékenységei (tervezés, döntés, értékelés stb.) közötti kapcsolatok automatizáltak. A megvalósítás nagyon nehéz feladat, és nem csak technikai okokból: az is kérdéses például, hogy mennyire lehet egy vállalat állapotát, teljesítményét, teljesítőképességét mutatószámokkal kifejezni, miként lehet ezeket kiegyensúlyozni, emberi felfogásra alkalmassá tenni. A „management by numbers”, a zárt szabályozási körök koncepciója már a számítógépek elterjedése előtt is létezett, most az a kérdés, hogy napjainkban modern információtechnológiai támogatással mi valósítható meg belőle. A teljesítménymenedzsment-rendszerek fejlődése „meghúzza” az annak részeként, elemeként megjelenő üzleti intelligenciát is.                

A teljesítménymenedzsment-rendszerekkel kapcsolatos elképzelésekhez időnként sajátos ideológiai színezetben jelennek meg. Howard Dresner például „információs demokráciáról” ír, olyan rendszert értve ez alatt, amelyben a vállalat minden alkalmazottja az informatikai részleg segítsége, vezetői szűrés és cenzúra nélkül hozzáfér minden, számára szükséges információhoz.   

Megfelelési követelmények                 

Az előző szakaszban bemutattuk, hogy az üzleti intelligenciának fontos szerepe van a vállalati teljesítménymenedzsmentben. A teljesítménymenedzsment-rendszereket a vállalatok azért építik, mert a versenyben szükségük van rájuk. Jelentések, kimutatások azonban más, vagy részben más céllal is készülnek: az üzleti vállalkozásoknak bizonyos szabályozói, felügyeleti előírásoknak is meg kell felelniük. Ezek az előírások is az üzleti intelligencia fejlődésének, terjedésének mozgatórugói közé tartoznak, leginkább a jelentéskészítés (reporting) tekintetében.                    

Az elmúlt években az üzleti világban új, a korábbiaknál részletesebb és szigorúbb számviteli és beszámolási szabályok jelentek meg. Az USA szabályozói a „dotcom-válság” utáni sorozatos vállalati botrányokra (leginkább az Enron összeomlására) a 2002. évi Sarbanes-Oxley (SOX) törvénnyel reagáltak. A törvény nagyobb átláthatóságot és jelentések pontosságáért való személyes vezetői felelősségvállalást követel meg. Az amerikai példát követve az Európai Unió parlamentje a szabályozott piacokon működő társaságok számára előírja, hogy konszolidált jelentéseiket az IFRS (International Financial Reporting Standards) szabályainak megfelelően készítsék el és tegyék közzé. A szabályozásnak egyrészt az átláthatóság (transzparencia) a célja, másrészt a pénzügyi eredmények összehasonlíthatósága, ami különösen fontos az Unió különböző országaiban befektetőknek. A SOX és az IFRS mellé oda kell tennünk a Basel II. elnevezésű, a bankokra vonatkozó új törvényi keretszabályozást is, ami a pénzügyi szektor stabilitásának védelmét szolgálja, egyebek között a hitelkockázatok átfogó felmérésének bevezetése révén.                     

A felsorolt előírások hatékonyságáról, alkalmazásuk következményeiről sokan vitatkoznak, de témánk szempontjából az a lényeg, hogy ezek léteznek, a vállalatoknak pedig újra kellett gondolniuk, hogy miként tervezik, mérik és jelentik a teljesítményüket. A probléma lényege ugyanaz, mint amit az előző pontban említettünk: hogyan lehet megbízható, egységes, teljes képet kapni a vállalat állapotáról és teljesítményéről. E feladat megoldása különösen nehéz olyan szervezeteknél, amelyek sok földrajzilag szétszórt, különböző országokban tevékenykedő, különböző tranzakciós rendszereket alkalmazó egységből állnak. Még sok vállalatnak nincs egységes, az előírásoknak és az érintettek (vezetők, tulajdonosok, döntéshozók) igényeinek egyaránt megfelelő jelentéskészítési infrastruktúrája. Ez a hiányosság tartós keresletet támaszt az üzleti intelligencia körébe tartozó megoldások iránt.

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.