Eset

Időről időre megnézem, készültek-e új vagy felfrissített, aktualizált esettanulmányok azokról a vállalatokról, amelyeket figyelni szoktam. Ebbe a körbe tartozik az Infosys, az indiai outsourcing-ipar zászlóshajója. (2007-ben 3.090 millió dollár árbevételt produkáltak.)

Felmentem a Harvard Business School honlapjára, és találtam egy friss esetet, „Infosys’s Relationship Scorecard: Measuring Transformational Partnership” a címe (kódszám: 9-109-006). Az egyik szerzője Robert S. Kaplan – igen, a scorecardos Kaplan. Vaskos anyag számos melléklettel. Megörültem neki, mert nemrégiben egy vállalati megbízás kapcsán éppen azon törtük a fejünket, ki lehet-e fejezni egy IT szolgáltató részleg teljesítményét, stratégiai értékét néhány jól megválasztott mutatószámmal és a belőlük összeállított műszerfallal.

Az eset felépítése a szokásos: a vállalat egyik fontos vezetője az irodájában (kávéházban, repülőtéren, fogorvosi váróban, tanácsteremben stb.) üldögél, és töpreng valamin: mit is kéne csinálni, kell-e valamin változtatni, mit kellene javasolni… Aztán jön a széles perspektívájú felvezetés: az Infosyst 1981-ben alapította hét (meseszám) mérnök. A szokásos indulás: body shopping, vagyis programozók, technikusok egyszerű bérbe adása. Siker, emelkedés az értékláncon: emberkereskedés helyett egyre komplexebb projektek, komplex globális kiszolgálás, on-site, near-shore and off-shore kombinációk. Félszáz nagy fejlesztési központ szerte a világban.

Növekvő szervezeti komplexitás: iparágakra szakosodott vertikális, és folyamatokra szakosodott horizontális egységek kombinációja. Egyre komplikáltabb értékesítési frontvonal: vadászok és farmerek, a kapcsolatok tartósságán, elmélyítésén és kiterjesztésén munkálkodó engagement managerek, közeli és távoli projektvezetők. a szerződésekben egyre nagyobb megbízási összegek: 2008 elején tizennyolc darab legalább 50 millió dollár értékű megállapodás volt, és hat darab végösszege haladta meg a 100 milliót.

Beindítják az ITRAC programot. A cél: felfelé nyomni a fontos ügyfeleket egy három lépcsőfokból álló emelkedőn. Első fok: egyszerű tranzakciós kapcsolat. Második: az ügyfél növekedésének támogatása. Harmadik: transzformációs kapcsolat, vagyis segítünk neked átalakítani, megújítani az üzletet. Közben a vállalati tervezésben fontos szerepet kap a Balanced Scorecard (nyilván itt jön Kaplan a képbe).

Jön az ötlet: ki kellene terjeszteni ezt a mutatószám-technikát az ügyfélkapcsolatokra is. A megoldás neve Relationship Scorecard (RSC) legyen. Indulásként három dimenzióból álljon: (1) relationship value – a forrásai a hagyományos SLA-k; (2) relationship strength – ide a vevői elégedettség mutatói jöhetnek; (3) future value and growth – itt a szolgáltató képességeire, kompetenciáira kell koncentrálni.

A dimenziók és a hozzájuk tartozó mutatószámok összeállítása önmagában nyilván nem elegendő: ki kell dolgozni az alkalmazás módszertanát, folyamatait, a kormányzás rendszerét, és aztán jön a legnehezebb feladat: rá kell beszélni a legjobb ügyfeleket, hogy használják az RSC-t. Az ügyfelek persze óvatosak, gyanakodnak, veszélyt szimatolnak: mi ez? Valami trükk? Áruljuk el nektek az üzleti titkainkat? Mondjunk le a szolgáltatók versenyeztetéséről? Teregessük elétek a kártyáinkat? És egyáltalán: mit mond el, és mit nem mond el egy ilyen mutatószámrendszer?

Jönnek az első tapasztalatok, pozitív és negatív visszajelzések. Az eset végén, ahogy ez már lenni szokott, vissza a vezetői irodába (kávéházba, repülőtérre, fogorvosi váróba, tanácsterembe stb.): a vezető gondolkodik, homlokát ráncolja, elgondolkodva nyomogatja a golyóstolla gombját…

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.