CMM

Az amerikai informatikai piacot látszólag minden ízében a szabad verseny vezérli, de ha elkezdjük visszafelé fejteni a szálakat, gyakran megtaláljuk rajtuk az államot, méghozzá többnyire a hadügyminisztérium képében.

Így van ez a Capability Maturity Modellel, vagyis a CMM-mel is. A története valahol a hatvanas évek közepén kezdődik. Az IBM programozói ekkor az OS/360-on, a System 360-as mainframe generáció operációs rendszerén dolgoztak. A rendszer sehogy sem akart összeállni. Késés. Még több késés. A gép végül a teljes operációs rendszer nélkül jött ki. Újabb késés. Ekkortájt csatlakozott a vállalathoz és vette át a szoftveresek irányítását a fiatal Watts Humphrey. Meglepődött azon, amit talált. Amikor a fejlesztőket arra kérte, hogy mutassák meg a terveiket, csak mindenféle informális feljegyzések és cetlik kerültek elő. Tervezni kéne, mondták a megkérdezettek, de nincs rá idő.

Ezek az emberek nem menedzselnek, vonta le a következtetést Humphrey, hanem reagálnak. Különböző helyzetekbe kerülnek, amikben mindig kitalálnak valamit. Válságról válságra evickélnek. Hogy mást ne mondjunk, a marketingesek már akkor bejelentették az újdonságokat, amikor a fejlesztőknek még se tervük, se forrásaik nem voltak a munkához.

Ezen változtatni kell, döntött Humphrey. A tervezést minden vezető számára kötelezővé tette. A tervnek reálisnak kell lennie, tette hozzá, és alulról felfelé kell elkészíteni, vagyis maguknak a programozóknak kell megcsinálniuk és felvállalniuk. Az eredmények látványosak voltak, a nagy késések és krízisek megszűntek.

Humphrey útja ez után a Carnegie Mellon University-re vezetett. A Pentagon (és ezzel meg is találtuk a szálon az államot) itt alapította meg 1984-ben a Software Engineering Institute-ot azzal a céllal, hogy dolgozzanak ki elképzeléseket a nagy állami szoftverfejlesztési projektek minőségének javítására, mert úgy látszik, e téren sem ment minden simán. Humphrey és kollegái nekiláttak, és kidolgozták a szoftverfejlesztő szervezetek minőségének megítélését szolgáló CMM-et.

Ha valaki a megfelelő honlapon egyszer megkeresi az ötlépcsős rendszer dokumentációját, könnyen arra a következtetésre juthat, hogy élete végéig sem tudja átrágni magát rajta. Álljon itt ezért az a rövid összefoglaló, amit maga Humphrey vázolt fel 1997-ben:

„Az első szinten álló szervezetek egyszerűen nem csinálnak semmit. A másodikon már találunk némi tervezést, követést, konfigurációmenedzselést, csapnak egy kis zajt a minőségbiztosítás körül. A harmadikon folyamatokat kezdenek definiálni – hogyan dolgoznak, mitől működnek a dolgok, mit kell megtanulni. A negyediken megjelennek a mércék. Már van valamilyen keret a tevékenységek követéséhez és menedzseléséhez, valami, ami statisztikailag is értelmezhető. Az ötödik szint pedig a folyamatok állandó fejlesztéséé. „  

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.