Boldog ősök / 2

MÁSODIK RÉSZ

A gazdaságban az analitikus, számokkal operáló vezetési irány korlátainak felismerése hosszú évekbe tellett. A hatvanas évek gyors gazdasági növekedése megerősített Amerika hitét a légierő és a Ford köpönyegéből kibújt szakértők által képviselt módszerekben. A hadseregből és a Fordtól szakemberek százai áramlottak szét az iparba: vezető cégek hosszú sora büszkélkedhetett ilyen gondolkodású pénzügyi és kontrolling vezetőkkel. A termékekről és a technológiákról keveset tudtak, de mindenre ráhúzták a költség-haszon elemzések, a statisztikai jelentések, az optimalizálási modellek, a számok alapján való vezetés egyenruháját. Ez a gondolkodási mód háttérbe szorított olyan nehezen megfogható dolgokat, mint az innováció, a vállalati kultúra, a kockázathoz, a lehetőségekhez való viszony, az újdonságokba vetett hit.         

Aztán jöttek a hetvenes évek, amikor egy egész sor amerikai vállalat döbbent rá: ki van szolgáltatva a japánok támadásának, a számok bűvöletében fontos vezetési értékekről feledkeztek meg: a termékről, az innovációról, a minőségről és mindazokról a „puha” tényezőkről, amelyek ezeket befolyásolták.         

 „Az üzlet és a piac emberekről, azok komplex viselkedéséről szól” – szűri le a tanulságot a maga szempontjából Joan Magretta (Magretta 2002, 127. o.) Einsteinre is hivatkozva, aki szerint nem minden megszámolható, ami számít, és nem minden számít, ami megszámolható. Üzleti elképzelései megvalósításához minden vezetőnek szüksége van adatokra, számokra. Ezekből általában van bőven, de közülük csak azok számítanak igazán, amelyek segítségével szembe lehet nézni a valósággal, és tenni lehet vele valamit. Ahhoz, hogy egy szervezetet koordinálni, meghatározott irányokba mozgatni lehessen, tények egységes bázisára van szükség, valahogy úgy, ahogy egy pilótának is szüksége van a navigáláshoz a gép műszerfalára. E tekintetben a helyzet nem rossz, hiszen a technika és a tudomány fejlődése egyre kifinomultabb eszközöket és módszereket kínál. Mégis, minden jel arra vall, hogy az adatok és a számok világa az üzletnek és a vezetésnek csak az egyik oldala. Van ugyanis egy másik is, amit humán vagy viselkedési oldalnak nevezhetnénk.       

Ha áttekintjük a vállalatvezetés történetét, láthatjuk, hogy amit menedzsmentnek nevezünk, e két oldal között ingadozik. És ami a legérdekesebb: ez a két oldal nehezen jön ki egymással. Ha kinyitunk egy modernebb „management science” könyvet (lásd például: Lawrence-Pasternack 2002) és belelapozunk, olyan, mintha egy matematikai tankönyvet tanulmányoznánk: lineáris programozás, döntési modellek, statisztika, készletgazdálkodás, szimuláció stb., mindez persze számítógépen. A cím azt sugallja, hogy ez az, ami a vezetésben „tudomány”: kemény adatok, számok, kifinomult technikákkal feldolgozva. Ami ezen kívül van, sugallja a könyv címe, az már nem tudomány a szó szorosan vett értelmében, inkább valamiféle ötvözete az ösztönnek, a tapasztalatnak és a művészetnek.          

A képet tulajdonképpen – ahogy egykor Newton is fogalmazott  – az emberek zavarják meg, a maguk kiszámíthatatlan viselkedésével, érzelmeivel, zavaros indítékaival. Velük a „lágy” diszciplínák foglalkoznak, amiket „szervezeti viselkedés”, „emberi erőforrások menedzsmentje” és hasonló elnevezésű tárgyak keretében tanítanak az üzleti iskolákban.            

Mint említettük, a két oldal nem különösebben kedveli egymást, mégis, a teljes képhez mindkettőre szükség van. A menedzsment szakma időről időre beleszeret a csábítóan racionális és jól felépített mérnöki-matematikai oldalba, ahol a fejlődés rendkívül látványos. Némi tapasztalatszerzés után azonban ez a szerelem hűvösebb lesz, és több figyelem irányul a humán-viselkedéstudományi oldal felé. Előbb-utóbb ugyanis előbukkannak a legfrissebb technikai eljárások korlátai, kirajzolódik az a határvonal, ameddig számokkal és matematikai módszerekkel el lehet menni. A nagy kérdés változatlanul az, hogy mennyire lehet egy vállalat állapotát és képességeit számokkal kifejezni, eredményeit, haladási irányát, értékét számszerűsített mutatókkal mérni.           

Vizsgáljuk meg most az üzleti intelligencia történetét a döntéstámogató rendszerek (decision support system) szempontjából. A döntések támogatása az információs technológia egyik legfontosabb alkalmazási területe. A célja az, hogy a racionális döntéshozatalhoz segítséget adjon. A döntéstámogató rendszerek pontos definícióját megadni, határvonalukat pontosan meghúzni ugyanolyan nehéz, mint az üzleti intelligencia esetében. Az elnevezések és a megnevezések keverednek, a tisztánlátást a kemény piaci versenyben dolgozó informatikai cégek és tanácsadók is nehezítik, akik marketing megfontolásokból előszeretettel átkeresztelnek, átmárkáznak olyan eljárásokat és alkalmazásokat, amelyek régebbi megoldások fejlettebb, modernizált változatainak tekinthetők, funkciójuk tehát ugyanaz, mint felmenőiké.                     

Számítógép nélkül természetesen nagyon nehéz és drága dolog volt nagyméretű információs rendszereket felépíteni. Az úgynevezett vezetői információs rendszerek (Management Information System, rövide MIS) a hatvanas évek második felében jelentek meg, akkor, amikor a mainframe-gépek (elsősorban az IBM System 360-as) utat törtek maguknak az üzleti világba. Ekkor születtek meg egyes vezető egyetemek számítógépre alapozott döntési modelljei. A hetvenes évek elejétől az üzleti lapok növekvő számban publikáltak cikkeket a vezetői döntési rendszerekről, a stratégiai tervezésről és a döntéstámogatásról, de a könyvkiadók és a konferenciaszervezők is hamarosan lecsaptak az új témára.          

A hetvenes évek vége felé már egy sor olyan interaktív információs rendszer működött, amelyek döntéstámogató rendszerek (DSS) név alatt a vezetőket segítették rosszul strukturált problémák megoldásában. Mivel a nagy mainframe-gépek uralma után az asztali gépek hulláma következett, a döntéstámogatás „demokratizálódott”, felülről lefelé terjeszkedni kezdett a vállalati hierarchiában, segítve a különböző funkcionális részlegek munkáját. A modellek változatosabbak lettek, erőre kapott az optimalizálás és a szimuláció, statisztikai csomagok jelentek meg a piacon, egyre többen kísérleteztek mesterséges intelligenciával és szakértői rendszerekkel, népszerű eszközökké váltak a pénzügyi tervező rendszerek.          

A fejlődő rendszerek nemcsak az egyéni vezetői döntéseket támogatták, hanem a csoportos döntéshozatalhoz is segítséget nyújtottak. A számítógépekkel támogatott csoportos döntésekkel már a hatvanas években elkezdtek kísérletezni. E vonulatnak a vállalati hálózatok, majd az internet megjelenése, valamint a hozzájuk kapcsolódó „groupware” szoftverek fejlődése adott újabb impulzust.      

A kilencvenes évek elejétől a fejlődő relációs adatbázisok, az adattárházak és az úgynevezett On-Line Analytical Processing (OLAP) hoztak új színt a vezetői információs és döntéstámogató rendszerek világába. Az üzleti intelligencia elnevezés – mint már említettük – Howard Dresner kezdte népszerűsíteni 1989-ben tényadatokra alapozott döntéstámogató eszközök együttes megjelölésére.

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.