Boldog ősök / 1

Idemásolok egy szakaszt egy, az üzleti intelligencia történetével foglalkozó szakaszt egy készülő cikkből. Még nyers, javítgatni, csiszolni kell.

ELSŐ RÉSZ

Az üzleti intelligencia felmenőinek történeti áttekintése két fontos tanulsággal szolgál. Az egyik az, hogy adatok és információk gondos gyűjtésével, feldolgozásával és elemzésével rendkívüli eredményeket lehet felmutatni. A modern gazdaság egyszerűen nem létezhetne ilyen eljárások nélkül. A másik tanulság az, hogy ennek ellenére ennek e megközelítésnek megvannak a maga korlátai, amelyeket nem lehet figyelmen kívül hagyni.                            

Az „üzleti intelligencia” kifejezést az informatikai és a vezetési szakma csak néhány éve használja. Ez azonban korántsem jelenti azt, hogy teljességgel új dologról van szó. Ha a gyökereket kutatjuk, visszamehetünk a múlt század elejéig. Az üzleti intelligenciához kapcsolódó gondolatvilágban, vezetési filozófiában nem nehéz felismerni a taylorizmus egyes elemeit. A Frederick Taylor nevéhez kapcsolódó „tudományos vezetés” elnevezésű irányzat a vállalatot tulajdonképpen gépként fogta fel, amihez mindenféle jelzőműszerek és szabályozókarok kapcsolódnak. A vezetők és az őket támogató szakértők feladata az, hogy mérnöki eszközökkel (méréssel, stopperórával) minél pontosabb képet kapjanak a „gép” állapotáról, majd gondos elemzés alapján beállítsák a szabályozókarokat. Ez tények (konkrét adatok, információk, szakszerű elemzések) alapján való vezetést jelent, a kor technikai színvonalán persze, hiszen számítógépnek még nyoma sem volt.                      

A taylorizmus látványos eredményeket hozott, de nem volt mindenható. Téziséhez az úgynevezett „emberi kapcsolatok iskolája” szolgáltatta az antitézist.                      

Ugorjunk most egy nagyot az időben egészen a múlt század közepéig. Tudjuk, hogy az Amerikai Egyesült Államokat felkészületlenül érte a második világháború. 1939 és 1945 között maximális fordulatszámra kellett állítani a gazdaságot és a hadiipart. Rengeteg új gyárat építettek fel, sok réginek pedig megváltoztatták a termelési profilját. A gépek mellé hatalmas tömegben munkásokat kellett állítani, közülük sok olyat, akik még sohasem láttak belülről gyárat. Nyugodtan mondhatjuk: ez volt minden idők egyik legnagyobb vezetési kihívása.               

Az amerikai hadseregben hasonló volt a helyzet. A légierő a háború előtt alig több mint négyszáz géppel büszkélkedhetett, Roosevelt elnök viszont 1940-ben már ötvenezerre tartott igényt. A háború végén már 230 ezer gépet kellett felügyelni, az alkatrészellátásról és a kiszolgálásról nem is beszélve.                        

Nyilvánvaló volt, hogy ezeket a hatalmasra duzzadt kapacitásokat és állományokat nem lehet a régi módszerekkel kontrollálni: új vezetőkre és új menedzsment módszerekre volt szükség. Amit ma modern logisztikának, költségkontrollnak és rendszerelemzésnek nevezünk, jórészt az USA hadseregében fejlesztették ki a világháború alatt. A hadiipar tehát nemcsak technikai újdonságokkal gyarapította a gazdaságot, hanem újfajta vezetési és szervezési módszerekkel is. A sereg az egyetemekről egy csomó tehetséges fiatalt szívott magába, akik megjelentek az irodákban, a háborús „back office”-okban.      

Az USA légiereje 1942-ben szerződést kötött a Harvarddal statisztikai módszerek használatában járatos tisztek képzésére. Munkájuk volt bőven, hiszen a háború előtti hadsereg vezetési rendszere igen fejletlen, informális, sőt, nyugodtan mondhatjuk, kaotikus volt: a döntésekhez egyszerűen nem voltak adatok, amit a háborúban a sereg már nem engedhetett meg magának. A képzett új tisztek villámgyorsan felépítettek egy statisztikai kimutatásokra épülő kontrollrendszert, ami kellően pontos képet adott a gépek és a hadműveletek állapotáról. Szakemberek foglalkoztak az adatok összegyűjtésével, rendezésével és értelmezésével, tettek le jelentéseket és terveket a vonalbeli parancsnokok elé. Tulajdonképpen pontosan azt csinálták, ami egy vállalatnál a kontrollerek feladata, de a mi szempontunkból azt is mondhatjuk, hogy intelligencia-eszközöket használtak a kor technikai színvonalán.            

A sereg megtanulta, hogyan kell a számokat használni a döntéshozatalban: mennyit kell előállítani ebből vagy abból a fegyverből, hova kell telepíteni, mikor és hova kell szállítani. Rengeteg olyan kérdés vetődött fel, amelyekre számokkal kellett válaszolni. Az eredmények látványosak voltak, bár az intuitívabb problémák megoldásánál a matematikai statisztikai módszerek gyengéi is kiütköztek.                             

A háború után a légierő irányítási szakértői szétáramlottak a gazdaságba, annak is a legnagyobb vállalataiba, ahová magukkal vitték az új módszereket, így például a statisztikai elemzési technikákat, az operációkutatást, a rendszerelemzést és a játékelméletet is, megerősítve a vállalatvezetés „tudományos” vonalát. Sok olyan embert szorítottak ki a vezetésből, akik ugyan jobban „érezték” az üzletet náluk, de az új technikák alkalmazásához nem volt meg a kellő képzettségük.

Henry Ford, az azonos nevű cégalapító fia, azonnal lecsapott a frissen leszerelt csapatra; visszaemlékezések szerint az sem érdekelte, hogy mekkora fizetést kérnek. Vállalata az egyik legnagyobb hadiipari beszállító volt, a gyors növekedés miatt nem kevésbé kaotikus állapotban, mint a légierő a háború előtt. A vezetésében csak elvétve akadtak egyetemet végzett emberek. A cég kiváló terepnek bizonyult a tudományos vezetés, a hideg logika és a kvantitatív módszerek számára.      

A Fordhoz került csapat vezető személyisége Robert McNamara volt. Ő rendelte el azt az első átfogó átvilágítást (cégauditot), amilyenre évtizedek óta nem volt példa a vállalatnál. A vállalat vezető kontrollerének funkcióját töltötte be, vezetése alatt a központi pénzügyi-számviteli stáb több száz fősre nőtt. A kontrolling iroda korábban csak könyveléssel, a költségek és a műveletek regisztrálásával foglalkozott, McNamra viszont a kvantitatív elemzésre, az előrejelzések készítésére és a tervezésre helyezte a hangsúlyt. A vállalatot nyereségközpontokba szervezték, az iroda ellenőrzése alá vonva mindent, a beszerzéstől kezdve az értékesítésig. Mivel az irodának egyre nagyobb szerepe lett a döntéshozatalban, a hatalma megerősödött a vonalbeli vezetőkkel szemben.         

A Fordhoz került szakértők a maguk matematikai módszereivel kevésbé eredményesnek bizonyultak az emberi kapcsolatok kezelésében és egyes terméktervezési problémák megoldásában. Hamarosan összeütközésbe keveredtek a termelési vezetőkkel, akik egyébként sem kedvelték őket. Ezekben a csatákban általában a számokkal érvelő, a formális logika szabályaihoz ragaszkodó csapat nyert a megérzésekre, ízlésre, tapasztalatra, ösztönökre hivatkozó vonalbeli vezetőkkel szemben, akik koszos, vitathatatlanul alacsony hatékonyságú üzemeket irányítottak – bár kétségtelenül sokkal jobban értettek az autógyártáshoz a kontrollereknél.        A kontrolling iroda minőséget követelt az üzemvezetőktől, de általában nem adta meg hozzá az eszközöket. McNamara és emberei a minőséghez is a számokon keresztül közelítettek. Az üzemvezetők gyorsan megtanulták, hogyan játsszák ki őket: hol a minőségellenőröket csapták be, hol a közeli folyóba süllyesztették a raktáron maradt alkatrészeket, így kozmetikázva a számaikat.  

A versenyben nyilvánvalóan fontos költségkontroll, a végletekig vitt költség-haszon elemzés furcsa, sőt tragikus dolgokat is eredményezett. Az 1970-ben bevezetett Ford Pinto-nak volt egy rossz szokása: hátsó ütközéseknél könnyen kigyulladt. A kontrolling irodán kiszámították, mennyibe kerülne a modell áttervezése, és mennyibe a halálesetek rendezése: kiderült, hogy az előbbire 137 milliót kellene költeni, az utóbbit viszont meg lehet úszni 49,5 millióból. A Ford becslése szerint egy emberi élet 200,725 dollárt ért, figyelembe véve a kieső munkaidőt, a kórházi költségeket, a szenvedést és az esetleges temetés árát (Gabor 2000, 140. o.). A „robbanékony” Pinto áttervezését nem hagyták jóvá. Különben is, a háború után akkora volt az autók iránti kereslet, hogy a Ford nem érezte szükségét az innovációnak. Stratégia és jövőkép nélkül a számokban való gondolkodás öncélú technikává vált.          

Öncélú, de kétségtelenül eredményes technikává. Az alatt a tizenöt év alatt, amíg az egykori légierős szakértők a Fordnál táboroztak – az eredeti csapat hat tagja került be a legfelső szintű vezetésbe -, a vállalat nagy darab piacot rabolt el a General Motors-tól, tőzsdei árfolyama pedig látványosan emelkedett. McNamarát Henry Ford 1960 őszén a vállalat elnökévé nevezte ki, de ő nem sokáig maradt ebben a székben: kormányzati pozíciót kapott John Kennedytől. A számok és a statisztikai analízis alapján való vezetésről szerzett ismereteit hadügyminiszterként a vietnámi háborúban kamatoztathatta ─ ismert eredménnyel (McNamara 1996). A kör bezárult: a módszerek visszakerültek a hadszíntérre.         

Rakesh Khurana, az üzleti iskolák történetéről szóló könyvében (2007) részletesen leírja, milyen hatást gyakorolt a döntéstámogató technikák, statisztikai módszerek, a tények és a számok alapján való vezetés fontosságát hangsúlyozó Ford Alapítvány a menedzserképzésre.      

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.