Állapot

Tételezzük fel, hogy egy nagyobb vállalat felső szintű vezetői vagyunk. A cégnél centralizált, megosztott szolgáltató központként megszervezett informatikai részleg működik. A vállalat szinte minden fontosabb folyamatához szükség van valamilyen informatikai támogatásra. Az informatikai részleg szolgáltatási portfoliója gazdag, számos alkalmazást, rendszert működtetnek és fejlesztenek. Az informatikai kiadások jelentős tételt képviselnek a cég költségvetésében.

Szóval vezetők vagyunk itt, elfoglalt emberek, az időnk korlátozott. Tudjuk, hogy az informatika fontos, leállna nélküle a vállalat, de azt is tudjuk, hogy nincs ingyen, ügyelni kell a költségekre. Szeretnénk tudni, hogy minden rendben van-e a funkció körül. Ehhez valamiféle műszerfalra lenne szükségünk, amin mutatók vannak, ezek pedig megbízhatóan jelzik az informatika állapotát, a vállalat szempontjából vett “egészségét”. Ne legyen túl sok mutató, a műszerfalat gyorsan át lehessen tekinteni.

A kérdés tehát az, hogyan lehet az informatika állapotáról néhány jól megválasztott mutató, valamiféle kiegyensúlyozott mutatószámrendszer segítségével reális, a csúcsvezetők számára hasznos, kellő mértékben átfogó, kezelhető nagyságú képet kapni.

Kívánságunk ITIL-kompatibilis. A legjobb gyakorlatok eme gyűjteményének egyik fejezete a szolgáltatások folyamatos fejlesztésével foglalkozik. A mérés a fejlesztés központi eleme. Mindent mérni kell, ami fontos és amit mérni lehet. Figyelni kell, mi hogyan működik, milyen eredményeket produkál, mennyire stabil, megbízható, mennyibe kerül, megéri-e a befektetést. Rögzíteni kell az elvárásokat, a tényeket össze kell hasonlítani a célokkal, be kell avatkozni, ahol az szükségesnek mutatkozik. A fejlesztési folyamatot szép visszacsatolásos körökbe kell rendezni. A döntéshozók elé időről időre jelentéseket, kimutatásokat kell letenni – ennek egyik megjelenési formája lehet az említett műszerfal.

A jelentések közönségét az ITIL három csoportba sorolja: (1) az “üzlet”, más szóval az informatika felhasználói; (2) az informatikai funkció felső szintű vezetői (vagyis az informatika stratégiai irányítói, “kormányzói”); (3) az informatikai tevékenységek operatív irányítói. Amikor a fenti feladatot meghatároztuk, elsősorban az első két csoportra gondoltunk, nekik kellene az a bizonyos műszerfal.

A vállalati informatika szolgáltatás: egészségét az üzlet szempontjából kell megítélni, feladatát akkor teljesíti megfelelően, ha az üzlet működését támogatja, annak eredményességéhez járul hozzá, a tervezett műszerfalnak tehát elsősorban ezt kell valahogy mutatókban megjelenítenie.

A feladat egyszerre könnyű és nehéz. Könnyű azért, mert az informatikai tevékenységekről, folyamatokról rengeteg állapotjelző adat állítható elő játszi könnyedséggel, hiszen számtalan mérési, adatgyűjtési, naplózási, jelentéskészítési teendő eleve bele van írva a programokba, azokat az alkalmazások automatikusan végzik. A feladat mégis nehéz, mert ezt az adattömeget nem lehet csak úgy az említett vezetői csoport elé tálalni. Ki kell választani közülük a legfontosabbakat, a stratégiai jelentőséggel bírókat, a hiányos képet ki kell egészíteni, ki kell egynsúlyozni, mindvégig szem előtt tartva a vezetők idejének, befogadó képességének természetes korlátozottságát. A kevesebb néha több.

Üzleti vezetők vagyunk – mit jelentsen nekünk az informatikai vezető, mit kívánunk az informatikai műszerfalunkon látni, milyen méréseket várjunk el, és hogyan tálalják számunkra az reményeket? A problémát le is egyszerűsíthetjük: tulajdonképpen az informatika üzleti értékére vagyunk kíváncsiak. A költségeivel többé-kevésbé tisztában lehetünk, azokat könnyebb mérni – de vajon mit mondhatunk az informatika értékteremtő szerepéről?

Ezekre a kérdésekre sokféle választ találhatunk a szakirodalomban és a gyakorlatban. Álljon itt példaként az egyik. A Forrester Research 2008 áprilisában egy tanulmányt publikált erről a témáról. Szerzői öt mutatóból álló informatikai műszerfalat javasolnak. E fontosnak és relevánsnak tartott állapotjelzők a következők:

(1) Az informatikai beruházások és az üzleti stratégia összhangja. Az elv egyszerű: az informtikára költött pénz az üzleti stratégia megvalósítását szolgálja. De hogy lehet ezt az elvárást valamilyen mérőszámmal, állapotjelzővel kifejezni? A Forrester tanulmánya szerint a vállalatnak először is prioritási sorrendben “stratégiai témákat” (törekvéseket, irányvonalakat célokat) kell meghatároznia, olyanokat, mint például a piaci részesedés növelése, a minőség javítása, a nyereségesség növelése, a termelékenység emelése. Az informatikai beruházásokat ezekhez a témákhoz kell kapcsolni, elválasztva egymástól a “kötelező” (pl. valamilyen állami előírás miatt végzett) és a vállalat saját hatáskörébe tartozó tevékenységeket. A fontosság szerint rendezett “stratégiai témák” és az informatikai befektetések között összhangnak kell lennie: az informatikára fordítható forrásoknak a legfontosabb stratégiai témák felé kell áramolniuk. Ha a vállalat egy adott időszakban például a költségcsökkentést, a racionalizálást tekinti legfontosabb stratégiai feladatának, akkor az informatikai kiadásoknak is ezt a célt kell szolgálniuk. Az állapotjelzőnek megfelelően rendezve meg kell jelenítenie a stratégiai témákat, a hozzájuk rendelt informatikai beruházásokat, sőt, azok elvárt megtérülését is.

(2) Az informatikai befektetések együttes üzleti értéke. Vegyük az informatikai szolgáltatási portfolió projektjeit és számítsuk ki azok nettó jelenértékét. Állítsuk sorba a projekteket csökkenő NPV szerint. Jelezzük, hogy mennyi az összes projekt együttes jelenértéke, a Pareto-elv alapján mutassuk be, mely projektek produkálják a legtöbb értéket, és melyek azok, amelyek értéket rombolnak, vagyis a jelenértékük negatív. Nem kizárt, hogy a következő képet kapjuk: az érték legnagyobb részét viszonylag kevés projekt produkálja, a portfolióban pedig értékromboló elemek is vannak.

(3) Informatikai kiadások. Először is látni kell, hogy ezek együttesen mekkora összegre rúgnak: ez a szám iparágtól függően általában a bevétel 2-15%-a. Ezt követően állapítsuk meg, hogy az összes kiadásból mennyi megy a meglévő rendszerek működtetésére, karbantartására, és mennyi új fejlesztésekre, innovációra. A Forrester felmérései szerint egy átlagos vállalat IT költségvetésének 70-80%-át arra költi, hogy “égjen a villany”, vagyis a meglévő rendszerek működjenek. Csak kevés, kiemelkedően innovatív vállalatnál sikerül ezt az arányt 60 vagy 50% közelébe leszorítani. Az arány mindenesetre fontos állapotjelző. Az sem mindegy, hogy az  arány javulása az informatikai kiadások növekedésének, vagy a fenntartó tevékenységek racionalizálásának köszönhető – a mérőszámokból erre is következtetni lehet.

(4) A kritikus jelentőségű üzleti szolgáltatások rendelkezésre állása. A méréshez két adatforrás állhat rendelkezésre: egyrészt a felhasználói előfedettséget mérő kérdőívek, másrészt az elvárt szolgáltatási szinteknek való megfelelés mérőszámai. Az elégedettséggel kapcsolatos kérdésekre adott válaszok általában a múltbeli teljesítményre vonatkoznak; ha viszont a szolgáltatási szinteknek való megfelelés mutatói negatív tendenciát jeleznek, abból a jövőben várható elégedettségre is következtetni lehet. Fontos, jegyzik meg a Forrester szakértői, hogy a méréseket olyan alkalmazásoknál végezzük el, amelyeket az üzleti oldal használ.

(5) Működési megbízhatóság és hatékonyság. Az előbbi tekintetében a vonatkozó elvárt szolgáltatási szint jelenti a kiindulópontot. Kétségtelen tény, hogy a külső és a belső felhasználók számára a nem tervezett üzemszünetek, kimaradások a legidegesítőbbek: a honlap nem elérhető, az alkalmazás nem indul el, az adatbázishoz nem lehet hozzáférni, a levélforgalom leállt, stb. A vezetők számára az informatikai rendszerek biztonsága, védettsége is egyre fontosabb kérdés lehet: erre vonatkozó mutatóknak is helye lehet a műszerfalon. Az informatikai projektekkel, különösen a nagyobbakkal és összetettebbekkel hagyományosan sok baj van: a vezetőknek jó tudniuk, mennyire sikerül tartani a tervezett költségvetéseket, határidőket, minőségi paramétereket, megvalósulnak-e a tervezett funkciók. Ilyen mutatók is megjelenhetnek a jelentésekben.

Releváns ez az öt elemből álló javasolt mutatóegyüttes? Teljes, kellő mértékben kiegyensúlyozott? Megadja-e azt a bizonyos átfogó képet, jól jelzik-e az informatikai funkció üzleti szempontból vett “egészséget”? Alkalmas-e egy így összerakott műszerfal arra, hogy a folyamatos fejlesztést szolgáló viaszcsatolásos körök központi eleme legyen, aminek segítségével célokat határoznak meg, feladatokat jelölnek ki, mérnek, értékelnek, beavatkoznak, és mindezt stratégiai szinten teszik? Jobb éenne egy hagyományos Kaplan-Norton-féle BSC-vel kísérletezni? Ezen el lehet gondolkodni.

Post a Comment

You must be logged in to post a comment.